朱磊（現(xiàn)為滴滴快的商業(yè)變現(xiàn)事業(yè)部總經(jīng)理、技術(shù)副總裁，曾任職百度）以數(shù)據(jù)為切入點(diǎn)，從產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)、商業(yè)三個(gè)方面分析了o2o創(chuàng)業(yè)公司要發(fā)展下去的必經(jīng)之路.

　　昨天有人問我，怎樣看待最近創(chuàng)業(yè)很火的現(xiàn)象，基本上一個(gè)idea再加幾個(gè)人就能拿到天使輪。在O2O這個(gè)領(lǐng)域，我個(gè)人認(rèn)為能長(zhǎng)遠(yuǎn)做下去的公司在1%－2%左右，換個(gè)說法，98%的公司都會(huì)倒下。為什么這么艱難？因?yàn)橘Y本市場(chǎng)太火爆了，目前你看到的大部分用戶全是錢砸出來的。就像美國(guó)家政O2O的鼻祖Homejoy的倒下，很大原因也是與這個(gè)相關(guān)。那這些創(chuàng)業(yè)公司，到底應(yīng)該怎樣趟過這條泡沫籠罩的急流呢？

　　從產(chǎn)品的角度

　　先從滴滴說起，滴滴的產(chǎn)品邏輯很簡(jiǎn)單：我要去一個(gè)地方，發(fā)單，有人響應(yīng)。但是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)的細(xì)節(jié)上，就有許多地方需要考慮。

　　首先，你的場(chǎng)景是否真的客觀存在？

　　不管你的O2O項(xiàng)目來自什么方向，大家基本都在解決一個(gè)傳統(tǒng)的場(chǎng)景問題，將應(yīng)用場(chǎng)景或者支付場(chǎng)景搬到互聯(lián)網(wǎng)上，解決一些生活中的不便。但是這里面就會(huì)存在悖論：大部分的場(chǎng)景是人為臆造的，很多看上去沒有那么強(qiáng)需求的場(chǎng)景也有不少人在用，本質(zhì)是因?yàn)楸澈蟮难a(bǔ)貼。資本市場(chǎng)的砸錢，給用戶帶來了優(yōu)惠，所以用戶選擇使用。

　　這樣一來，大家都有一個(gè)普遍的感受，你耗費(fèi)大量時(shí)間、人力優(yōu)化出來的產(chǎn)品方案都抵不過你多給用戶優(yōu)惠1塊錢的吸引力。再直白一點(diǎn)，在O2O這個(gè)行業(yè)，真正涉及到用戶的實(shí)體消費(fèi)場(chǎng)景時(shí)，你的產(chǎn)品、技術(shù)在前期階段是沒有決定權(quán)的，根本決定權(quán)在于“錢”。

　　如果是按照砸錢這個(gè)思路繼續(xù)往下走，你的產(chǎn)品基本就會(huì)掛掉。所以說，大家在做產(chǎn)品之前，應(yīng)該充分考慮清楚你所設(shè)想的這個(gè)交易場(chǎng)景是否客觀存在。

　　另外，你的用戶人群是什么？

　　很多時(shí)候大叔大媽也被拉進(jìn)來用某款產(chǎn)品，并不是說排斥這類人群，但是你培養(yǎng)一個(gè)50歲以上的人來習(xí)慣你這個(gè)產(chǎn)品的代價(jià)是非常高的。這時(shí)候你的受眾人群，就需要通過數(shù)據(jù)搜取出來的。

　　定位是很重要的。一般情況下，除非你找到一個(gè)相當(dāng)大眾的市場(chǎng)，你的用戶群才能是全體。包括滴滴快的現(xiàn)在的狀態(tài)，用戶群體也并不是全體，讓一個(gè)50多歲的人來使用，是比較困難的，基本面向的人群還是20到40多歲。這樣服務(wù)就需要圍繞這部分主流人群來展開，你要判斷一下你的場(chǎng)景是不是有問題。

　　再一點(diǎn)就是，你產(chǎn)品的交易場(chǎng)景是不是存在信息不對(duì)稱性？

　　例如打車這個(gè)場(chǎng)景，站在今天來看，你會(huì)認(rèn)為這是理所當(dāng)然，用一個(gè)軟件來幫你叫車。但是，退回幾年前，剛做這個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，每個(gè)人就會(huì)有疑問：我現(xiàn)在路邊伸手?jǐn)r車已經(jīng)很方便，真的需要這樣一個(gè)軟件來幫我叫車嗎？

　　但其實(shí)，這個(gè)產(chǎn)品解決的是在特定場(chǎng)景的問題，比如說，高峰時(shí)期、下雨時(shí)、所在位置偏僻或者用車時(shí)間為凌晨等等。也就是說在一些特殊場(chǎng)景下，當(dāng)很多問題沒有被解決的時(shí)候，這里面就蘊(yùn)藏著很多可做的東西。

　　但是大部分情況，我們是看不到這樣的空間的。例如家政這個(gè)事情，一鍵叫阿姨上門服務(wù)，這個(gè)邏輯聽起來很合理。然而實(shí)際中，當(dāng)阿姨上門后，第一件事情就是讓你記住她的電話號(hào)，下次直接給她打電話，她會(huì)給你優(yōu)惠。也就是說，這塊市場(chǎng)確實(shí)存在信息的不對(duì)稱性，但是獲取這種信息并不一定要用app來滿足，我有一個(gè)電話號(hào)碼或者去百度搜一下，這個(gè)事情就解決了。所以，這就是人為臆造出的一個(gè)場(chǎng)景。而用戶的使用頻次又不是很高，那么這個(gè)app的價(jià)值對(duì)用戶來說就很低。

　　那在這種場(chǎng)景下，為什么很多產(chǎn)品會(huì)火呢？火起來的原因在于高額補(bǔ)貼。正常人在這種大力度優(yōu)惠的情況下都會(huì)選擇使用一下，但是撐下去就比較困難。

　　如果上述問題都能解決，那就進(jìn)一步再看產(chǎn)品設(shè)計(jì)。

　　就說用戶叫車，需要把訂單推送給司機(jī)，最簡(jiǎn)單的設(shè)計(jì)邏輯就是以人為中心，按照距離畫一個(gè)圈。但如果產(chǎn)品真的這樣上線，就會(huì)存在很多問題。比如說，在南京，有長(zhǎng)江橫穿，人在江邊叫車，畫圈推送到了對(duì)岸的車，需要幾個(gè)小時(shí)才能開過來；再或者，北京西直門橋，從凱德mall叫車，車在橋上，從空間上離我很近，但從橋上繞下來，需要20多分鐘……像這一類的特殊問題，就是關(guān)鍵的用戶體驗(yàn)，也是產(chǎn)品上線之前，要與數(shù)據(jù)相結(jié)合多關(guān)注的。

　　在產(chǎn)品上線之后，需要擴(kuò)充內(nèi)容的時(shí)候，也要依賴于數(shù)據(jù)。像滴滴上線的快車、專車、順風(fēng)車等，在價(jià)格上是做了很多區(qū)分的，主要是因?yàn)獒槍?duì)的消費(fèi)人群不一樣。而這整個(gè)的競(jìng)價(jià)體系的建立跟數(shù)據(jù)都是緊密綁定的。

　　從運(yùn)營(yíng)的角度

　　在一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司剛起步時(shí)，運(yùn)營(yíng)需要肩負(fù)市場(chǎng)、商務(wù)等很多角色，錢的投入也不是很夠。運(yùn)營(yíng)就需要通過數(shù)據(jù)來控制公司的投入、收益比。當(dāng)然，對(duì)于重資本運(yùn)作的公司，可以一直燒錢，但是滴滴快的會(huì)想錢燒完了怎么辦。

　　這里可以先回憶一下，BAT、360等一代互聯(lián)網(wǎng)公司靠免費(fèi)起家，基本都是用了10年時(shí)間做到巔峰狀態(tài)。

　　而現(xiàn)在的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，不僅免費(fèi)，還要花錢來培養(yǎng)用戶的習(xí)慣。也就是說，資本市場(chǎng)已經(jīng)等不了下一個(gè)10年，太慢了。站在投資方或者公司老板的角度來看這個(gè)事情，其實(shí)是很劃算的：我花了錢，養(yǎng)了這么大的用戶群在，同時(shí)也培養(yǎng)出了用戶習(xí)慣。

　　這種用戶習(xí)慣的養(yǎng)成不僅因?yàn)槭褂梅奖愕膯栴}，也有一部分是錢在驅(qū)動(dòng)的，這是利益驅(qū)動(dòng)下被動(dòng)養(yǎng)成的。這對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司意味著什么呢？就是獲取用戶的成本比以前大大增加了。并且會(huì)出現(xiàn)不補(bǔ)貼用戶就會(huì)流失的現(xiàn)象，這也是之前提到的偽場(chǎng)景。所以現(xiàn)在很多拼的不是運(yùn)營(yíng)能力，而是有沒有足夠的資本運(yùn)作能力，能砸出一個(gè)市場(chǎng)。對(duì)在公司里面做運(yùn)營(yíng)的同學(xué)來講，就更要慎重、慎重再慎重。

　　滴滴快的高峰時(shí)候每天需要花掉一個(gè)多億來做補(bǔ)貼，這是什么概念？美團(tuán)一年的收入還不到10億。雖然我們用了高補(bǔ)貼來砸市場(chǎng)，但這并不意味著我們不需要考慮花錢成本和花錢效益。那這一步就是運(yùn)營(yíng)更要做好的，特別是一些數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的模式，因?yàn)楦X直接相關(guān)。

　　舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，打車紅包，有人收到的錢多，有人收到的錢少。其實(shí)，這一塊在運(yùn)營(yíng)的時(shí)候，會(huì)先把用戶分為幾個(gè)群體：“土豪群”——發(fā)不發(fā)券，我都用很多；“正常人群”——發(fā)的券越多，我用的越多；“屌絲群”——發(fā)了才用，不發(fā)不用。那運(yùn)營(yíng)策略應(yīng)該怎樣設(shè)計(jì)？

　　對(duì)于土豪用戶，可以直接不用發(fā)了；對(duì)于普通用戶呢，還是需要發(fā)一些的；對(duì)于屌絲用戶呢，這里就會(huì)存在爭(zhēng)議。首先要明確，運(yùn)營(yíng)的目的第一就是保證用戶在增長(zhǎng)，第二就是保證用戶的活躍度。所以對(duì)于屌絲用戶呢，這個(gè)券還是要發(fā)的，不過額度可以適當(dāng)下調(diào)一點(diǎn)來降低運(yùn)營(yíng)資本。因?yàn)槲覀兛傄囵B(yǎng)新的用戶進(jìn)來形成這個(gè)用戶習(xí)慣，目前的這個(gè)屌絲群體可能存在這樣的一個(gè)轉(zhuǎn)換情況：上大學(xué)的學(xué)生生活費(fèi)固定，需要考慮成活成本，你發(fā)券我就用，之后他們就工作了，打車變成普遍的事情，這時(shí)候你還是需要花錢去讓他養(yǎng)成習(xí)慣。但如果此前他已經(jīng)有這個(gè)意識(shí)的話，那就會(huì)很自然的切換過來了。

　　也就是說產(chǎn)品的用戶群其實(shí)在不停的更新迭代，這個(gè)是很關(guān)鍵的一件事情，產(chǎn)品的用戶市場(chǎng)每天都在改變，相應(yīng)的，數(shù)據(jù)也應(yīng)該是不停更新的。而，運(yùn)營(yíng)的本質(zhì)就是提高公司產(chǎn)出跟投入的性價(jià)比，所以你要利用數(shù)據(jù)來制定你的運(yùn)營(yíng)策略，發(fā)券就是一個(gè)典型的例子。

　　還有個(gè)應(yīng)用的例子就是漏斗圖，漏斗圖記錄的是用戶在你這個(gè)平臺(tái)上流失或者說流轉(zhuǎn)的狀態(tài)。對(duì)傳統(tǒng)網(wǎng)站來說，我打開百度首頁(yè)有多少人，再搜索打開你這個(gè)頁(yè)面有多少人，再繼續(xù)往下打開頁(yè)面，這樣人數(shù)一定是遞減的。在產(chǎn)品上，就是有些用戶會(huì)打開app第一眼就關(guān)閉不再用了，這就是第一次流失；繼續(xù)使用的人，在打開某項(xiàng)功能時(shí)，覺得與之無關(guān)就走了，這是第二次流失；剩下的覺得這個(gè)app對(duì)我有用，但是交互上、體驗(yàn)上很糟糕，決定不再用，這便是第三次流失……對(duì)于初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)來說，這個(gè)流失數(shù)據(jù)是尤為跟關(guān)鍵的，你必須要知道你用戶流失的原因。

　　之前也有聊到一個(gè)初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)，每個(gè)月用200w來拉新，拉來的新用戶有5k多，但流失的用戶有4k。這里有個(gè)問題，用運(yùn)營(yíng)的錢在拉新的時(shí)候，如果老用戶流失嚴(yán)重，對(duì)公司來說是得不償失的，往往大部分團(tuán)隊(duì)并不重視。

　　假如你的用戶一個(gè)月從100w做到150w，但留存和活躍的用戶一直是20w，那么這個(gè)用戶增長(zhǎng)其實(shí)沒有太多意義。在運(yùn)營(yíng)這一塊，不能把自己局限在一個(gè)產(chǎn)品上，應(yīng)該多站在商業(yè)的角度去思考，就是要用最少的錢做最多的事情。

　　從商業(yè)的角度

　　對(duì)于把用戶體驗(yàn)放第一這件事情，除非是個(gè)巨型公司，產(chǎn)品多年可以不考慮盈利問題，或者你只是一個(gè)一線的產(chǎn)品經(jīng)理，只需要考慮怎樣去設(shè)計(jì)、迭代產(chǎn)品。否則，你就應(yīng)該跳出這個(gè)故事，從外圍來看這件事情，那么你考慮的第一要素應(yīng)該是整個(gè)商業(yè)模式是否能賺錢。

　　商業(yè)模式這個(gè)概念在國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)中被提到比較貧乏，這也是我本人認(rèn)為，很多創(chuàng)業(yè)者被帶到坑里出不來的原因。

　　一個(gè)按鈕的顏色或者位置，對(duì)于初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)來說并沒有那么重要，重要的是商業(yè)層面的事情。你應(yīng)該首先考慮你做的這個(gè)事情，在社會(huì)的正常運(yùn)營(yíng)過程中，是否合理。其實(shí)，很多創(chuàng)業(yè)都是很違背邏輯的。

　　創(chuàng)業(yè)是在做什么？應(yīng)該是創(chuàng)造一種新的商業(yè)模式、商業(yè)邏輯，而不應(yīng)該只在做一款產(chǎn)品。想清楚這個(gè)很關(guān)鍵。

　　講到燒錢，滴滴快的目前也在燒錢。但這個(gè)模式不是由滴滴打下來的，最早可以追溯到07、08年的視頻網(wǎng)站，像土豆，優(yōu)酷，YouTube。YouTube已經(jīng)被收購(gòu)，土豆、優(yōu)酷也是苦苦支撐了很多年，目前盈利模式不太明確。視頻網(wǎng)站燒錢主要由于硬件成本太高、版權(quán)成本太高，他們?yōu)橛脩舻拿赓M(fèi)行為付出了昂貴的代價(jià)，現(xiàn)在走不出來，因?yàn)橛脩粼谶@10年中已經(jīng)被養(yǎng)成了不付費(fèi)的“壞習(xí)慣”。

　　短期來看可能是獲利的，但長(zhǎng)期來看，所有人都在為這件事情付出代價(jià)。第一資本方?jīng)]有獲利；第二視頻網(wǎng)站沒有獲利；第三用戶短期看視頻確實(shí)免費(fèi)，但由于視頻方投入較少，用戶體驗(yàn)的改造是非常緩慢的，也就是說用戶體驗(yàn)可能被延后了10年。這種做法，是不利于整個(gè)視頻行業(yè)的發(fā)展的。

　　燒錢是從視頻開始的，第二次就是團(tuán)購(gòu)。當(dāng)年的百團(tuán)大戰(zhàn)，只有美團(tuán)活下來，因?yàn)槊缊F(tuán)只做了一件事情。當(dāng)時(shí)，所有的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站和商家結(jié)算的時(shí)候都有個(gè)結(jié)算系統(tǒng)，周期一般是一周，慢的甚至一個(gè)月，而美團(tuán)將結(jié)算系統(tǒng)優(yōu)化為一天，所以后來商家都只愿意跟美團(tuán)合作。這個(gè)故事背后的邏輯，就是錢對(duì)每個(gè)人來講是很重要的，尤其是錢在我自己的口袋里是很重要的。

　　這也是個(gè)商業(yè)邏輯，你在做事情的時(shí)候，要考慮到你的合作方的商業(yè)成本，包括他們賺錢的方式是什么，所以美團(tuán)干掉了其他的對(duì)手。也就是說，真正具有殺傷力的商業(yè)模式，是因?yàn)槟憬⒘艘粋€(gè)良性的、共贏的生態(tài)系統(tǒng)，你靠你的這個(gè)生態(tài)體系在打你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　有一篇我很贊同的文章，里面就說，傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)只剩下“湯”了，近幾年用傳統(tǒng)模式做成功的互聯(lián)網(wǎng)公司只有一家——今日頭條。因?yàn)樗麄兪窃谫嶅X的，也不讓別人投資，悶聲發(fā)大財(cái)。他們?cè)谧龅倪@個(gè)事情很簡(jiǎn)單，01年就可以做，拿來現(xiàn)在做也很成功。

　　那為什么O2O行業(yè)賺錢很難？因?yàn)槟闵婕暗姆教嗔耍热缒闶且粋€(gè)互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)業(yè)方，還有傳統(tǒng)行業(yè)，還有傳統(tǒng)行業(yè)相關(guān)的運(yùn)營(yíng)方，你是幾個(gè)方在做這個(gè)事情。大家都在建立一個(gè)良性的生態(tài)系統(tǒng)，這個(gè)時(shí)候就看誰(shuí)對(duì)各個(gè)利益方的細(xì)節(jié)把握比較到位了。

　　這就回歸到了商業(yè)的本質(zhì)，就是“剩余價(jià)值為零”。也就是說，用戶的心理預(yù)期和我實(shí)際付出的價(jià)格是一樣的。站在商人的角度，意味著每個(gè)用戶都被我剝削的淋漓盡致，這才是完美的商業(yè)模式，而且是在用戶情愿的前提下。

　　如果在打車這個(gè)行業(yè)，不考慮市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和補(bǔ)貼的情況下，要建立一個(gè)商業(yè)模式應(yīng)該怎樣做？

　　平常上班在不著急的情況下，按照傳統(tǒng)的定價(jià)是沒問題的。假設(shè)剛好巨星來工體開演唱會(huì)，晚上10點(diǎn)結(jié)束，突然又開始下暴雨……這個(gè)時(shí)候，對(duì)于大部分司機(jī)來講，他們?cè)谶@個(gè)強(qiáng)場(chǎng)景的情況下并沒有賺到更多的錢。實(shí)際上，用戶在緊急需求的時(shí)候，我其實(shí)是可以要更高的價(jià)格的，例如景點(diǎn)的小賣部。

　　但在交通領(lǐng)域這個(gè)邏輯并不存在，大家一直都是按照傳統(tǒng)的定價(jià)來。司機(jī)在空跑的時(shí)候，也沒有人支付他們這部分錢。拋開互聯(lián)網(wǎng)，但從經(jīng)濟(jì)上來講，這就是不合理的，理論上強(qiáng)需求應(yīng)該獲得更多利潤(rùn)才對(duì)，然而并沒有。

　　這就意味著，傳統(tǒng)的交通領(lǐng)域的定價(jià)是有很大的浮動(dòng)空間的。就像uber在美國(guó)是會(huì)經(jīng)常調(diào)價(jià)的。

　　那就來了新的問題，應(yīng)該調(diào)多少？什么是剛才提到的剩余價(jià)值為零？用戶的心理預(yù)期到底是多少？

　　這就是價(jià)格體系的問題，怎樣摸索最理想剩余價(jià)值的點(diǎn)在哪里，這是個(gè)很困難的事情，沒有什么算法可以一步得出，都是靠市場(chǎng)的摸索出來的，可能需要幾個(gè)月甚至更長(zhǎng)的迭代周期。這些都應(yīng)該靠數(shù)據(jù)來驅(qū)動(dòng)。