不知道大家有沒有注意，美團，大眾點評，趕集的COO都曾是同一個地方出來的。那么究竟是什么因素讓有某些特特質的人更容易在O2O開拓一片天地呢，如何才能獲得這種能力呢，現在云魔方小編就和大家一起來看一看一些O2O項目和它的管理者們。

　　O2O的黃埔軍校

　　美團的COO是干嘉偉。2000年，干嘉偉從中石油跳槽到阿里巴巴，工號67，從一線業務員做起，歷任網站運營總監、市場總監、區域經理、大區總經理、副總裁等。在王興6次拜訪后，原本作為投資方調查人的干嘉偉最終于2011年11月16日加入美團。

　　大眾點評的COO是呂廣渝。2015年3月17日，呂廣渝加入大眾點評，主要負責大眾點評交易平臺業務及公司整體銷售運營體系的建設。大眾點評的CEO張濤認為呂廣渝在本地生活領域的豐富經驗，將會幫助大眾點評成為更好的服務平臺。呂廣渝歷任阿里大區總經理、集團副總裁等職位。

　　趕集的COO是陳國環。2014年8月21日，陳國環任趕集網首席運營官，統領趕集網運營體系。陳國環此前為阿里巴巴組織部高管，從政多年后轉投阿里，在阿里工作12年，在業務創新、銷售管理、市場運營等方面有獨到認知。

　　看出來沒有?這幾家互聯網O2O公司的首席運營官一職,不約而同的選擇了有過在阿里巴巴工作經驗的--而且是有過多年工作經驗的人。

　　原因呢，可能很簡單。O2O的本質，其實和電商是神似的，而電商的老大，就是阿里。阿里要對接眾多小商家，而美團點評趕集等一樣要對接眾多小商家，只不過一個是線上接，一個是線下接，都是既瑣碎又復雜的流程和體系。

　　要搞定這樣的流程和體系，核心的關鍵其實只有一個，人，大量的人。

　　有人的地方就有管理

　　阿里最初建立體系的時候，有賴于一幫外企的職業經理人幫它建立了流程和體系，阿里今天的成功，與在恰當的時候引入了恰當的外企高管密不可分。

　　這里不得不提到當年曾經一手打造阿里巴巴B2B體系的首席運營官--關明生。

　　關明生于2001年加入阿里巴巴電子商務集團，任總裁兼首席營運官，2004年出任首席人力官，現為資深顧問。2005年前，中國個人網購業務仍不發達，也就是當時的淘寶還看不到什么希望。而阿里巴巴B2B為整個阿里的成長提供了最重要的資金來源，也讓投資人對阿里的發展有了點信心。阿里的首次盈利，就是在2001年關明生加入后才實現的。

　　美團干嘉偉就自稱是關明生的徒弟，也多次提到馬云幫他打通了管理的“任督二脈”，所以說干嘉偉的管理經驗得自阿里，應該非虛。

　　而呂廣渝是在2004年加入阿里，后任職阿里巴巴大區總經理。在時間節點上看，關明生有可能會是招聘呂廣渝最后的Decision Maker。

　　追本溯源，在這樣的管理模式中逐漸成長并一路升遷的職業經理人，他們的內心深處一定是認可這種管理模式的有效性的。當他們跳槽到新的企業后，則會將這種模式植入到新企業，這也是別人花大力氣挖他們跳槽的價值所在。

　　快速標準化的力量

　　這些年，大家應該都看到一股力量，就是更早的外企的力量。BAT中，特別是百度和阿里的現在的中高管，都是一些跨國大職業經理人的舊部。他們從原來外企空降的體系里，又更接地氣的發展了本土企業自己的管理能力。

　　現在聯想、百度、阿里的銷售和運營團隊，和外企的體系幾乎一致。因為一旦當公司人員快速擴張的時候，外企的流程和體系里講究運營能力和技能快速標準化復制的優點，就體現出來了。

　　現在美團和大眾點評之類的O2O公司，早已初具規模。但是在早期，都不約而同的出現過各地人員內部管理混亂，人員流動過于頻繁的問題，所以才需要引入職業經理人幫助整頓流程，搭建體系，讓人才培養制度化。

　　如果人才的培養速度跟不上業務擴張的速度，出現人才斷裂，特別是中層斷裂，那結果是很可怕的。如果沒有一個好的自上而下的團隊管理和建設培養，是無法繼續支撐業務的高速發展的。

　　例如，干嘉偉到美團之后，就做了這樣一些事情：

　　“在業務技能層面，我首先做了一個標準化的拆解和分析，然后把模型建立起來。美團要的是結果，但只有把過程管好才能拿到結果。只有把A、B、C、D都做好了，才能拿到E。管好過程其實就是把A、B、C、D拆分出來，然后告訴大家，你要怎么做才能把這幾樣都做好，才能拿到結果。這個叫做標準作業流程(SOP)。這個在工業企業里面，已經做得不能再熟了。

　　我覺得我來到美團之后，主要還是從業務和團隊管理這兩個方面，根據業務特點，把這些標準管理流程把它總結出來，然后再通過合適的管理手段不斷去強化，去運營。讓這兩個方面配合的越來越默契。

　　業務策略其實沒有什么太復雜的，無非是先抓拜訪量，然后再抓有效拜訪量，先有量再有質。我們每天早上拿出半個小時開晨會，然后晚上把大家叫回來，把一天碰到的問題去跟你的主管經理一個一個過，解決你第二天的問題。這些東西很多公司都在做，只不過做的質量和堅持的程度有差異。”

　　管理能力無法一蹴而就

　　另外一方面，O2O公司會重用這些有過相似體系管理經驗的人，還和管理的能力無法速成有關。哪怕是阿里最初的十八羅漢，我記得大部分是馬云的學生，也是在阿里體系中逐步成熟后的近幾年，才居于高位。

　　之前有個新聞，大概是說：“餓了么公司遭員工上街控訴，瘋狂擴張下管理失控。”餓了么的創始人張旭豪應該是87年的，他和康嘉等人的創始團隊，全部都是大學畢業后就創業，缺乏管理經驗，也缺乏社會經驗，即沒有被人管理過，也沒有管理經驗，出現這樣事情，被外界認為實屬常態。餓了么現在已經在全國250個城市發展了，員工中有80%都是物流外送人員，擴展速度快得令人咋舌。對于這支年輕的管理團隊來說，在如此瘋狂的擴張速度下，如何掌控好龐大的地推部隊、調整好團隊節奏，都是嚴峻的考驗。

　　再比如之前，36氪爆出一個月開除30名員工的新聞，創始人劉成城在網上備受非議。具體細節我等外人不甚明了，但是劉成城的確承認了一點，就是想做業務轉型，從原來單純的媒體平臺，變成一個對接投融資的平臺。這就勢必得讓原來以編輯運營為主的團隊，讓路給大量的產品技術人員。在高速的擴招和急劇的轉型中，88年出生的劉成城，有他自己不得不過的“管理坎”。

　　管理能力的提升，需要時間的打磨

　　孕峰有篇文章《且慢捧殺90后》，提到80后的早期成名人物李想和戴志康在管理上的心路歷程：

　　“2003年的李想就是不會溝通，就是沒法自如的領導這個團隊”。那時的李想什么辦法都沒有，看書也沒用。那時他認為管理人就是一種術，在他最不會管人的時候，在拼命用術、學術。在吃了大虧之后，李想意識到：原來這個不是術，而完全是個道。為什么是個道?在那之前，你覺得你自己最重要，什么事我最懂，到后來你覺得你自己不重要，管理這個問題就解決了。到后來你往后退一步，你開始承認他們懂比我懂更重要，我不需要什么都懂，管理就解決了，凝聚力就有了，然后你也聽得進去了。”

　　“我(戴志康)在培養下屬的責任心的過程中，發現責任心得到培養最多的人是我自己。第一你相信，第二你做到，第三你身體力行去貫徹。首先我自己要被套牢，然后才去想，別人如何套牢。只有真正打心里認為你和大家平等，你才會有真正的氣勢。自己把自己搞定，才能搞定別人。不搞定自己，搞定別人就難。”

　　創業的能力和管理的能力，有時候并非是同一種能力，有時候甚至相互排斥。

　　創業者靈動，要打破規則;管理者沉穩，要遵守規則。

　　所以，創始人在公司做大之后，不能停步不前，要持續得努力學習，了解更多的相關知識，成為一個真正的優秀管理者，那自然是最好不過的。如果引入有管理經驗的職業經理人來幫自己打理，也無不可。在中國，有些創始人還放不下思想包袱，不太肯徹底放權。然而在美國，雅虎的楊致遠和Google的兩位創始人都曾將CEO一職拱手交給他人來做。

　　O2O的大戰場，未來除了拼模式，拼資本，還得拼管理能力。