我們來看看成為O2O成為商業(yè)模式需要具備哪些條件?

　　首先是有線上商城(或平臺上的網(wǎng)店)和線下實體店(可以是獨立的也可以開在商業(yè)地產(chǎn)里)，而且線上商城和實體店均可以正常售賣商品或服務(wù)。現(xiàn)在對線上商城的要求比較低了，只要有微信公眾號，然后接入云魔方第三方平臺，就能有云商城了，能在微信上銷售購買產(chǎn)品了。在這個基礎(chǔ)上，需要做到兩件事情：

　　一是同價，二是庫存同步。

　　先來說同價：在 線上這個O的價格體系里，價格設(shè)置和調(diào)價已經(jīng)完全電子化，這種電子化的結(jié)果就是調(diào)價非常容易，包括價格的審批權(quán)限設(shè)置與審批都全程電子化，整個價格設(shè)置和 價格調(diào)整都是透明且可控可追溯的。這個方面比線下那個O的先進性已經(jīng)領(lǐng)先一個世紀。線下的調(diào)價體系受限于“價簽”及對應(yīng)的ERP系統(tǒng)，一方面是無法做到即 時大批量調(diào)價，一方面是無法在系統(tǒng)里快速體現(xiàn)，更無法可視化體現(xiàn)，只能通過SKU碼單一識別。所以如果要實現(xiàn)線上線下(020)的同價，線下必須換成“電 子價簽”，同時更換或?qū)与娚痰腅RP系統(tǒng)，實現(xiàn)價格的同步設(shè)置和更改。電子價簽的成本如果按照0.2元計算，每家店10萬個SKU，共計1000家店， 那成本就是0.2*10萬~1000=2000萬元。這還只是價簽固定成本(當然這個成本有可能再降低)，其它的價簽更換成本和維護成本未計算在內(nèi)。這也 是為什么電子價簽在全世界范圍都難已快速推進實施的原因。

　　二是庫存同步：這 個方面首先是涉及到線上的實體店、零售商倉庫、品牌商倉庫三個實體，其次就是品牌商多渠道的庫存管理，這些渠道包括商業(yè)地產(chǎn)零售商的實體店、獨立的品牌專 賣實體店、加盟的品牌商實體店(含獨立和商業(yè)地產(chǎn)零售商內(nèi)開的店);還有網(wǎng)上的零售商平臺、第三方開店的平臺、閃購團購等供貨平臺，這些構(gòu)成了多維的庫存 矩陣，這個庫存矩陣又將分布在多個系統(tǒng)中進行庫存的管理，而且零售商、網(wǎng)絡(luò)第三方平臺、品牌商在管理庫存的系統(tǒng)又無法統(tǒng)一，在這樣的情況下，要實現(xiàn)O2O 的庫存同步，似乎和“維護世界和平”的難度差不多。

　　其次O2O的商業(yè)模式就是退換貨部分，實體店和網(wǎng)上 商城要實行同樣的退換貨政策并且同樣的方便和快捷，對于實體店來說，是否可以就近原則去消費者家中取貨完成退換貨成為很關(guān)鍵的部分，這個部分涉及到的是實 體店店員的職能轉(zhuǎn)變以及相對應(yīng)的成本上升，以銷售額為KPI考核的實體店店員成為售后服務(wù)人員無論是從激勵機制還是職能調(diào)整，都將面臨著巨大的壓力和成本 投入。而作為純電商來說，快遞人員的職責非常明確且單一，除了送貨外還可以上門取貨，至于是取要送的貨還是退換的貨，流程和激勵機制都可以滿足。無論是哪 種對于純電商公司來說都是有利的。那么在退換貨環(huán)節(jié)，線上的O已經(jīng)占據(jù)了明顯優(yōu)勢，特別是對于自建物流的大型純電商平臺來說。一方面服務(wù)的是已購買的消費 者，另一方面也是在服務(wù)潛在的有快遞需求的顧客(如果上門退換貨取件滿意，自己或所任職的公司有快遞要發(fā)當然首選該電商快遞服務(wù))。

　　而線下實體店在這個職能的調(diào)整并非可以一蹴而就，在沒有實現(xiàn)之前仍然存在著由于電商份額的快速占領(lǐng)導致實體店銷量下滑、成本進一步上升之后的關(guān)店可能。

　　一旦這兩個核心原因讓實體店無法納入到線上的體系中來，成為提供服務(wù)的一份子，那么O2O的閉環(huán)就無法形成，閉環(huán)無法形成商業(yè)模式就很難成立。

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