當以線上零售起家的阿里巴巴市值萬億，O2O幾乎滲透進人們生活和工作的每一個縫隙，傳統行業陷入集體迷茫的時候，有一個傳統零售業的細分領域，其互聯網變革才剛剛開始，那就是眼鏡行業。

　　眼鏡業無法剝離的驗光環節，因此非常注重線下用戶服務的體驗，也被視為最適合O2O模式的行業之一。許多零售實體因為租金壓力，不得不關店止損;在寶島未來的門店擴張計劃中，街鋪會慢慢消失。

　　在上個世紀，眼鏡行業還屬于半醫半商的行業，生產廠家基本集中在深圳、廈門、溫州、丹陽等幾個地方，眼鏡店一般開在寸土寸金的大型商超，定價上持著“乘三乘三”的暴利法則，即成本價100元的眼鏡，經銷商拿到的價格是300元，而到了消費者的手里，這幅眼鏡的價格已經是千元左右。以致于人們不知道應該把眼鏡定義為生活必需品，還是輕奢品牌……種種因素促成了一線大品牌便于控制上下游，躺著掙錢不讓他人染指，產品老套單一，材料學的發展絲毫沒有體現，并維持著簡單粗暴的行業現狀。

　　目前，中國眼鏡行業僅有約800億規模，而中國有8億需要屈光矯正的龐大消費群體，這種市場潛在存量一旦激活，無疑會形成幾千億的市場;另一方面，眼鏡屬于生活必需品，而配鏡體驗之差令人發指;在這個看臉的時代，眼鏡也是極其重要的裝逼神器，Apple Watch僅僅是戴在不易被人察覺的手上，就已經被公奉為高級裝逼神器，既然如此，眼鏡也應該像Apple watch一樣一年換一次。剛需、痛點、高頻都具備了，互聯網變革也呼之欲出了。

　　寶島的自我革命

　　在傳統的眼鏡行業一線品牌中，大明、暴龍等固守傳統的線下門店，行動遲緩，寶島則是進行互聯網化轉型最為激進的一個。寶島眼鏡董事長王智民組建了兩個團隊，一個解決目前傳統行業邁向移動互聯網的問題，另外一個，全部來自非眼鏡行業，他們的任務就是用所有的科技手段把傳統的眼鏡行業全部打死。這種左右互博的策略頗像馬化騰在爭奪移動IM領域時候的玩法，據說，在微信的醞釀階段，騰訊內部有好幾支互不統屬的團隊同時開發移動通訊產品。

　　然而，對于寶島這種巨頭而言，最容易陷入創新者的窘境。尤其是幾十年來形成的成熟體制積重難返，暴利形成的舒適區也無形之中推高了生產成本，其利潤空間并沒有想象中那么大，其品牌背后的資產值也與其價格區間相匹配，一旦將價格打回原形，不但品牌受損，而且極易引起上下游供應商的反彈。蘇寧易購的互聯網轉型可謂激進。而其轉型至今，依舊沒有熟悉互聯網不問出身，沒有規則的打法。未來的寶島能否成功轉型尚不可知，然而，未來的眼鏡行業霸主多半不會出現在傳統行業。

　　互聯網眼鏡品牌的躁動與安寧

　　互聯網背景的人創業具有天然的優勢，然而由于眼鏡行業的自我封閉，想要整合線上線下的產業鏈也絕非易事。此前，樂淘網CEO畢勝發聲，要做“必要”品牌的眼鏡，而魅族出身的連鑫洲宣布推出Tapole眼鏡，彭永澤則創立望客眼鏡。與此同時，日本眼鏡品牌Jins也加緊在中國的布局。一時之間，眼鏡行業的大戰一觸即發。然而，眼鏡行業不同于其他行業，其專業性強，產業鏈條長，技術水準高都要求創始人有極強的操盤能力，沒有四五年的浸淫，無法完成其技術，設計、生產等各個環節的整合。

　　前不久，音米眼鏡宣布已經完成A輪融資，獲得IDG資本和君聯資本的近千萬美元的投資。目前，其線上銷量已經超過寶島，暴龍等傳統巨頭。音米眼鏡成立于2010年12年，在眼鏡行業已經深耕四五年的時間，創始人李明是80后作家，妻子王笙出身于眼鏡世家，祖上最早經營眼鏡生意始于1982年，這樣的背景使音米有能力，有時間完成線上線下的整合。李明堅持穩扎穩打，小步快跑，從容布局，絕不冒進。今年，李明已經完成了開設線下門店的所有準備，未來三年內，音米將在全國開設上百家門店。

        這次還得向西方取經

　　2010年，美國沃頓商學院的四個大學生創辦Warby Parker，創新性的通過上門試戴等方式為互聯網顛覆傳統眼鏡行業提供了可能，并以一己之力完成了對消費者的教育。Warby Parker將自己定位為一個快時尚光學鏡品牌，并以95美元一副的統一售價出售眼鏡。公司一般會一次性郵寄五副讓用戶挑選，顧客試戴完畢后再寄回去。目前，

　　Warby Parker已經獲得了1億美元的D輪融資，估值達12億美元

　　Warby Parker的迅猛發展和巨額融資讓中國的互聯網人們看到了新的機會，同時，傳統行業巨頭也第一次看到了互聯網的巨大威力，于是紛紛試水O2O，在線上開店，提供更好的服務，“鯰魚效應”在這一極其封閉的領域應驗。于是，傳統眼鏡巨頭的O2O布局，投身眼鏡行業的互聯網創業公司以及浸淫行業多年的眼鏡經銷商構成了眼鏡行業互聯網化的三股勢力。研究他們的模式，對我們了解眼鏡行業乃至下一個千億市場的走向，有著重要的意義。

　　傳統中小眼鏡品牌的單點突破

　　傳統的中小眼鏡品牌是行業互聯網化的第三股勢力。伊視可則將上門驗光車作為自己的拳頭，臺州眼鏡商人李昌利則設立億超店中店聯盟的模式，將自身的客戶大量引入到本地方傳統眼鏡店，讓顧客享受技術與服務的同時，既可以在傳統眼鏡店里選擇億超的產品，也可以選擇傳統眼鏡店內的其他產品。

　　傳統的中小眼鏡品牌船小好調頭，在互聯網轉型方面擁有靈活反應的優勢，然而，也正因如此，難以形成規模效應。在未來，眼鏡行業的特殊性決定了在大規模的互聯網轉型以后，仍然極易形成行業寡頭，然而，這種寡頭絕不會是傳統霸主，也不會是互聯網出身的改革派，而是屬于有眼鏡行業背景又了解年輕人的時尚特質的品牌。

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