最新消息報道，餓了么進入無人貨架，命名為“e點便利”，無人貨架最后盈利才是關鍵，餓了么無人貨架項目能否成功?

　　2018年1月開始，無人貨架這條“擁擠”的賽道傳來了行業并購，明星玩家戰略收縮，關店、裁員的消息，狂飆了半年的無人貨架行業頃刻間進入到中小玩家尋找買家的洗牌階段。行業馬太效應已出現，未來的寡頭也隱約可見。

　　在此背景下，去年9月不慎“走漏風聲”的餓了么內部孵化無人貨架項目(代號“e點便利”)爆出了最新進展，其正式名稱為“餓了么Now”，項目在1個月前已完成標準化定型，下一步將大力掘進市場。

　　餓了么Now CEO陳騏告訴36氪，Now項目主切辦公室無人貨架，其商品大部分來自自有食材B2B平臺「有菜」，配送則采用自家的蜂鳥系統。

　　餓了么Now于2017年9月底上線內測，10月份正式鋪設，11月份BD至30個一二線城市。截至目前，餓了么Now累計鋪設網點2萬個;入駐企業(≥50人)超過1萬家、平均每家95人。首個入駐城市上海已實現運營盈利。

　　陳騏表示，餓了么Now單體經濟模型已完成驗證，其成本模型和行業基本吻合，30%毛利，營銷費用5~10%，補貨成本占10% ，損耗成本占15%。

　　新零售認為，餓了么加入無人值守零售擁有三大優勢：

　　1.配送：餓了么目前是國內最大的外賣公司之一，其擁有龐大及完善的地面配送部隊，深入各個CBD辦公區，今后可以并入無人 值守貨架商品的物流體系，為無人值守貨架配送并維護商品。

　　2.資金：餓了么的發展離不開背后資本的支持，特別是其最大股東阿里，此番入局無人值守零售也就意味著阿里的入局。隨著無人值守零售“千團大戰”的展開，在資金方面，應該不是問題。

　　3.供應鏈：隨著阿里新零售戰略的展開，線下市場將是阿里尋找增量的重要部分。近日阿里零售通的天貓小店戰略，就是在整合品牌商滲透線下便利店。無人值守零售的入局正好給了阿里滲透辦公室白領的市場的機會，餓了么可以依靠阿里零售通整合的供應鏈體系，為無人值守貨架保障護航。

　　無人貨架不能燒錢做規模，“開源節流”是盈利關鍵

　　2017年前后，站在風口上的無人零售項目，半年之間就有16家無人貨架獲得投、融資金額超過25億元。但此后不久，關于無人貨架品牌資金鏈斷裂，燒錢做規模的消息甚囂塵上。對此，陳騏表示并不意外。“資本扶植促使無人貨架品牌跑馬圈地，但規模擴大無法使單點銷售增長。無人貨架只有依靠戰略型資源提升單點產出，降低履約配送成本，才是可持續發展之道。”

　　陳騏所說的戰略型資源，宏觀上看是指餓了么NOW的戰略定位。無人貨架領域玩家眾多，但不外乎兩種發展模式。陳騏認為餓了么NOW屬于注重精細化運營的零售項目。其發展模式是以區域為單位，盈利一個復制一個，從而避免燒錢做規模。

　　另一種則是指依靠規模優勢作文章的互聯網項目，即在資本助推下跑馬圈地，在多個城市同時布局，從而獲得嫁接其他盈利點的可能，也就是互聯網思維所說的“羊毛出在豬身上”。但陳騏認為，“無人貨架不是共享單車，每個點位需要持續投入，且單點營收與整體規模關聯不大。一旦失去資本扶植，很有可能因為缺乏自我造血能力而面臨淘汰。

　　從運營端講，餓了么NOW計劃通過“開源節流”提升其盈利能力。在“開源”環節，餓了么NOW逐步構建起盈利模型。它首先是通過商品零售獲利，由于無人貨架業態實際上是在與便利店搶客流，因而在市場培育期，餓了么NOW的商品毛利率控制在25%左右，恰好處于大賣場和便利店的綜合毛利率之間。

　　其次是開辟增值項目，通過團購入口、辦公室服務等板塊盈利。舉例來說，消費者在餓了么NOW無人貨架上掃碼后，會看到車厘子的團購入口。該商品由供應商提供次日達服務，餓了么抽取一定利潤，相當于大賣場業態中的聯營扣點模式。

　　最后是發揮分眾傳媒功能。據陳騏透露，餓了么APP累積了大量的廣告客戶資源，無人貨架對他們來說有三大優勢。首先是無人貨架所處的辦公室場景具有封閉性，有利于信息觸達;其次是辦公室人群使品牌商能夠根據企業特性精準投放，轉化率更高;最后是無人貨架投放區域，通常是經過篩選的中高端消費者，購買力更強。

　　《第三只眼看零售》了解到，餓了么NOW上海區域的單點日均銷售可達100元，其中50%為商品銷售額，35%至45%為團購分成，余下5元是單點廣告投放的日均收益。

　　在“節流”環節，餓了么主要通過其戰略資源完成了“資本的原始積累”。簡單來說，運營無人貨架項目所需的流量入口、潛在市場規模、履約配送團隊以及供應鏈能力，餓了么通過外賣、蜂鳥團隊、口碑平臺等資源獲得了重要支持。

　　其中以履約配送成本節流最為明顯。據悉，無人貨架業態共有三種配送模式。大部分品牌通過貨車巡回配送。一般點位間車程加上停車時間，在20分鐘左右，補貨員上樓補貨需要30至40分鐘，為此每車單日可配送點位在10個至15個之間，履約配送成本約為30元。

　　類似于猩便利等無人零售項目，則通過搭建前置倉、開設便利店形成“店架協同”模式。但陳騏表示，“店架協同”模式的重要制約在于，開設便利店的速度跟不上無人貨架擴張，并且只有配送車隊不與便利店或前置藏共擔運營費用，才有可能支持無人貨架降低履約成本。

　　而餓了么NOW所用的蜂鳥配送模式，是在上午11點前或下午2點至5點間，由配送車隊送貨至蜂鳥驛站，通過APP召喚符合“單程配送路徑”條件的周邊騎手送貨。當旗手為無人貨架補貨后，可在周邊接受外賣訂單。這樣一來，餓了么一方面調動了外賣訂單波谷期的人力資源，另一方面也將無人貨架的配送成本降低至16.5元/單。

　　從營收來看，目前，餓了么Now有零售+團購2大塊業務，零售又分為前臺毛利(賣品收入)和后臺毛利(包括采購返點、品牌主題陳列費和部分品牌的新品推廣費)。具體而言：

　　團購(如水果、零食)次日達業務。據陳騏介紹，以上海為例，平均每人2-3天購買一次水果，這個頻率是低于實際需求的。Now項目在上海部分點位推出該業務后，有效地激發了需求，運營1個月點位平均GMV翻倍。

　　主題陳列，即將貨架的主體圖像、logo、header等進行主題化制作，以滿足點位主的個性化需求，如團隊已為湖畔大學、萬科等制作主題貨架，或是為商家制作主題皮膚來推廣產品。

　　和中通進入無人貨架類似，餓了么自辦貨架可將自有物流資源充分變現。在采訪中，陳騏也表達了餓了么對市場機會和自身優勢的判斷。

　　無人貨架滿足辦公室白領的即時消費需求，可低成本獲取高價值線下流量，對于餓了么來說，進入無人貨架可作為外賣市場的補充。如當用戶需要水果、飲料時，很可能會因外賣運費不劃算而放棄這個渠道。補充的第二層含義體現在餓了么可通過這個入口場景來活躍平臺用戶，如未來餓了么很可能打通平臺和貨架項目的會員積分，從而進行交叉經營，反哺平臺現有業務。

　　有業內人士統計，全國適合投放貨架的辦公點位(封閉場景，面向白領人群，單點覆蓋人數不低于30人)在150-200萬個，市場空間在300-500億元。而從各玩家公布的數據來看，市場已開發的點位和鋪設的貨架接近百萬個。但據陳騏透露的數據，截至今年1月份，全國頭部玩家實際覆蓋的點位總數不超過10萬個，市場還有較大的上升空間，目前競對和餓了么在交集選址的競爭上還不算多，這是餓了么第一個判斷。

　　其次，陳騏認為，零售是個利潤比較薄的生意，加上行業技術壁壘不高、用戶對運營商忠誠度低、商品損耗率高等天然缺陷，市場必然會從盲目擴張快速進入精細化運營階段。上文提到的行業進入調整期也說明了這一行業要可持續發展、要盈利光有奔跑速度還不行，還需嚴格控制供應鏈和成本、優化用戶體驗等。餓了么認為，這正是市場留給自己的機會。

　　陳騏認為，餓了么Now與母公司核心業務高度協同，兼具品牌、數據、渠道等稀缺性資源。

　　首先，餓了么Now有母公司的品牌背書，一是便于和多方展開合作;二是可快速吸引零售行業的一流人才。陳騏透露，光12月單月餓了么Now即鋪設了7000個點位，這離不開餓了么千人BD團隊的努力。

　　其次，餓了么Now采用有菜貨品+干線倉配、蜂鳥配送的成熟體系，補貨成本極低。據悉，有菜目前已與5000個供應商建立合作，包括可口可樂、中糧、益海嘉里等品牌，這部分供應商約占1/3，剩下2/3的品牌有菜也是一級批發商。有菜在多個主要城市還建有聯營倉儲和配送系統，可提供從城市大倉到小干線的配送。

　　在終端配送上，一般卡車巡游補貨方式較為陳舊，其成本包含卡車租金、停車費用等，補貨周期較長、成本高，單次補貨需30元，而蜂鳥高滲透率的配送系統可通過協同效應來提高供應鏈效率，同時降低成本。據陳騏透露，餓了么Now單次補貨費用可降至16元，低至行業競對的50%，綜合毛利高于30%。而對于便利店+前置倉這種同樣高效的配送模式，陳騏認為，須有倉才有店的擴張速度過慢，不是一門簡單的貨架生意模型。

　　第三，數據的挖掘利用。曾有業內人士分析，辦公室貨架的流量爭奪將升級為從標品到非標品、從純零售業態到數據支撐。在數據積累上，陳騏透露，2017年光是餓了么新零售業務的交易額就有數十億元。因此，餓了么Now誕生之初即擁有用戶、點位、暢銷品、配送路徑等豐富的業務數據，依托這些數據，餓了么可高效、準確地進行多種決策，如

　　在選址上可根據基于地理位置+辦公室場景的用戶訂單熱力圖來確定范圍;

　　在選品上，餓了么Now通過分析不同區域用戶對品牌和SKU的偏好來匹配不同的商品組合模板(每個城市有5-10套，每月更新一次)。

　　廣告變現。依托于母公司2.6億活躍用戶的體量和數據，餓了么Now將把項目和外賣業務相重合的這部分用戶數據(如登錄和停留等)作為觸點，細化用戶畫像，從而為新零售品牌等提供顆粒度更小的廣告投放。

　　在團隊方面，CEO陳騏曾任阿里巴巴零售通事業部供應鏈負責人、汽寶掌柜創始人、耐克體育大中華區客戶運營總監兼物流總監等職，具有18年供應鏈、渠道及電商經驗。CFO付春龍系餓了么新零售BU戰略官，負責業績診斷、新零售孵化項目投融資等，曾在貝恩咨詢大中華區私募基金組任資深顧問。COO郭星君是項目業務負責人，此前擔任餓了么商業化與商務廣告負責人。

　　就在不久前，多位業內人士爆料阿里將斥巨資收購餓了么，讓其作為自己的新零售基礎設施。如消息屬實，從餓了么Now的試水來看 ，這項設施倒還算高效。

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