最新消息，百貨商場怎么做新零售?傳統百貨賣場也能做新零售嗎?百貨商場是目前人們生活中不可缺少的，現在消費者的生活水平越來越高，人也越來越懶，所以傳統百貨商場在不變革或許就趕不上消費者的追求。

　　被稱為“新零售元年”的2017年過后，傳統連鎖商超們接連發出業績報告，有人歡喜，有人愁。

　　20多年前，家樂福、沃爾瑪為代表的洋超市進入中國，隨后本土商超步步高、人人樂、大潤發、永輝超市、中百超市等趕上90年代末的大賣場浪潮，迅速席卷全國，從拼價格、拼供應鏈到拼門店運營，它們造就了一個時代的消費方式。可再到后來，電商的沖擊讓它們陷入寒冬，便利店業態的勢頭，也逐漸蓋過了大賣場。

　　大賣場新零售如何調?結合我走過、看過的這么多的店，結合我對當前新零售的研究，給大家提出以下建議：

　　調門店一定要先調理念;

　　本輪調整，一定不能還是按照以往的門店調整理念。只是裝修一下，改變一下門店形象;只是調整品類結構;只是超市+餐飲。

　　本輪調整，一定是理念要調整，必須要先調整理念。如果理念沒有變，堅決、務必、一定、絕對不能調整門店。否則，你的投入一定就會“打水漂”。這樣的案例已經很多了。

　　因為零售的環境已經發生變化，按照韓國零售專家盧泰徹的分析：零售已經由商品主權時代、渠道主權時代變成為消費者時代。消費者主權時代，零售理念必須要發生徹底變化。

　　當前的門店調整，需要體現以下新零售理念：

　　以顧客為中心：消費者主權時代，門店必須要高度體現以顧客為中心的理念。

　　這個以顧客為中心完全不是以往時代零售企業所講的以顧客為中心。以往零售企業講以顧客為中心，大多是體現在思想上、服務上。實際門店的核心是以商品為中心。門店的主角是商品。

　　新零售，講以顧客為中心，是要轉換零售理念，把以商品為中心的零售理念，徹底轉換到以顧客為中心。核心是要把顧客變成的主角。

　　新零售以顧客為中心，要把留住門店、增加顧客停留時間作為門店規劃的核心。門店務必要用多種手段，黏住顧客，要給顧客充分的空間。新零售，門店調整務必高度重視顧客體驗，除了商品體驗以外，一定要增加更多的消費體驗。

　　在流量到頂、消費者主權時代，零售核心是要轉換由營銷商品為中心，轉變為營銷顧客為中心。

　　連接器：互聯網時代，流量思維是零售企業必須要轉換的一種基本的經營思維。一切以流量為中心，如何獲取流量、運營流量是零售經營的主線。互聯網環境下，流量一定是最重要的資源。未來所有企業必將是比拼流量資源，看誰能夠掌控更多的流量入口，掌控更多的流量資源。

　　目前的線上流量資源大多被BAT掌控。在線上流量增長減速的環境下，線上企業在走入線下掙搶線下流量資源。阿里在收購線下零售企業，盒馬模式更是把線下流量導入線上的成功模式，DD、共享模式都是以收獲流量為本質目標。

　　但是，對流量的價值，很多零售企業還沒有看清。還不知道流量的價值，還沒有流量思維，還不會經營流量。這是零售企業當前特別危險的。如果零售企業再不轉變對流量的認識，可能會很麻煩。

　　我的判斷，未來零售店的流量入口價值非常重要。未來的流量主要在線下。但是線下流量如何把他導入企業后臺?如何把流量資源變成企業的數字化資產?如何變現?這是核心的核心。

　　如何打造流量入口的價值?需要零售企業盡快轉換流量思維，重新定義門店的價值，就是把門店打造成流量連接器，打造成顧客的連接器。所以，調整門店一定是要圍繞連接器展開。如何把門店打造成連接器，如何打造成強連接器是你必須要首先、務必要考慮和充分體現出來的。

　　社交中心：如何成為流量入口?只有社交屬性，才能發揮出這一價值。所以，未來的零售必將是社交化的零售。零售要用社交手段，找到顧客，產生影響，增強粘性，打造終身顧客價值。

　　要特別重視打造門店社交中心價值。如何用人與人的交流，用溫度，用服務，用互聯網平臺、社交、社群等手段，把門店打造成一個強社交中心，具有對目標顧客的強大粘性。

　　2017年，于它們而言既是轉折點，也是分水嶺。

　　線上線下融合加速，連鎖商超們紛紛抓緊了跳上新零售列車的機會。獲阿里224億港元入股的高鑫零售、聯姻“京騰”系的永輝超市、早與京東達成戰略合作的沃爾瑪中國，在2017年紛紛創下耀眼戰績;而步步高和家樂福中國，在扭虧為盈之際，分別迎來騰訊+京東、騰訊+永輝這樣的戰略伙伴。

　　阿里系、“京騰”系新零售戰場之爭的A面，是連鎖商超趁機抱上流量巨頭的大腿，抓住最后一根逆襲的稻草;B面則是，站隊只會加劇殘酷的線下之爭。

　　而沒趕上實體零售回暖的玩家，或許正面臨掉隊。

　　卜蜂蓮花、中百集團雖然傳來盈喜，但掩蓋不了營收下降的態勢;人人樂更是經歷著至暗時刻。

　　永輝、高鑫的正面戰場

　　2017年末的兩單交易，讓巨頭們的新零售之爭進入白熱化。

　　11月20日，阿里巴巴以224億港元(約合人民幣190億元)入股大潤發、歐尚的母公司高鑫零售，直接和間接持有其36.16%的股份，成為第二大股東。

　　不到一個月后的12月15日，永輝超市實際控制人張軒松、張軒寧與林芝騰訊科技有限公司簽署股份轉讓協議，騰訊以約42.16億元獲得永輝超市5%股份。

　　報告期截至2017年12月31日的財報中，自然不見得有阿里、騰訊過多的功勞，但從兩份稱得上靚麗的業績報告里，也可窺得流量巨頭相繼看上高鑫零售和永輝超市的原因。

　　3月6日，高鑫零售公布了未經審計的2017年全年業績：總營業額達1023.2億元，同比增長1.9%;凈利潤則從2015年試錯飛牛網和莆田網導致的負增長，到如今達30.2億元，同比增長14.9%。截至2017年，高鑫零售在全國共計擁有461家門店，包括384家大潤發及77家歐尚。

　　盡管千億級別的營收規模和凈利潤數據讓同行望塵莫及，但值得注意的是，高鑫零售的營收增速已在逐年放緩，從2013年的10.7%下降到如今的1.9%。尋求新的盈利增長點迫在眉睫。

　　從業績報告中闡述與阿里達成合作的篇幅，不難看出高鑫零售對這次聯姻帶來的雙贏寄予厚望。

　　報告指出，高鑫零售可利用阿里的大數據技術完成實體店的數字化轉型，從而整合會員系統、存貨及支付，并透過淘寶APP為門店帶來訂單及業績，實現線上及線下的整合，向新零售時代邁進。目前用戶已超過100萬人、活躍用戶33萬人的“大潤發優鮮”APP，未來也將受惠于淘寶到家產生的流量。

　　要數高鑫零售的勁敵，首當其沖的是已站隊“京騰”系的永輝超市。2017年，營收和凈利潤都僅為高鑫零售6成左右的永輝超市，門店數量已迎頭趕超，超出高鑫零售上百家之多。

　　永輝超市的強項在于規模、營收和利潤同時保持高增長。其2月14日發布的2017年業績快報顯示，公司實現營業收入583.95億元，同比增長18.61%，高于零售行業平均17.52%的營業收入增長率;歸屬于上市公司股東的凈利潤18.02億元，同比增長45.06%，遠超零售行業平均19.09%的凈利潤增長率。

　　永輝超市官網顯示，截至2017年底，已在全國開店583家。其中，2017年永輝旗下的高端品牌超市BRAVO YH大量開店，據不完全統計已開店119家，超過2012-2016年共99家的總數。定位中產階級、有30%進口商品的BRAVO YH精致超市，比過去永輝為人熟知的紅標店坪效更高、營收增長更快，成為永輝超市中占比越來越重的業態之一。

　　此外，被視為對標阿里旗下盒馬鮮生“未來超市+餐飲”業態的永輝“超級物種”，正是騰訊押注新零售的一大籌碼，截至2017年底已開店19家。

　　步步高、中百的喜訊和隱憂

　　此前因推進全渠道戰略轉型而凈利潤連降3年的步步高，終于在2017年實現營收、凈利潤雙增長。其2月28日發布的2017年業績快報顯示，步步高全年營收173.63億元，同比增長11.87%，凈利潤1.51億元，同比增長13.87%。

　　但事實上，凈利潤1.51億元這個數字只能說是步步高的觸底反彈，還不及其2010年上市之初的1.71億元。

　　2月14日，步步高與騰訊、京東達成戰略合作，兩巨頭將在流量及供應鏈上賦能步步高。步步高建立微信內商城作為線上主要自營電商平臺，并入駐京東到家，此外，三方在“智慧零售”、“無界零售”及技術上共同探索。從合作內容來看，步步高于騰訊、京東而言更像是在原有業務上的錦上添花，而非像永輝的“超級物種”般不可或缺。能否抓住機遇實現轉型，還得看步步高自身命數。

　　喜憂參半的例子還有不少。

　　已與京東達成戰略合作的沃爾瑪稱，在2017年“創下歷史最佳業績，電商迎來爆發式增長”，開出31家新店，表現大多超出預期。同時，沃爾瑪投資近3億元對62家門店進行了升級改造，尤其加大對生鮮區域的投資，對門店業績拉動尤為明顯，卻沒有給出具體經營數據。而頻繁換帥、大量關店，仍將是縈繞沃爾瑪中國的話題。

　　連鎖網點已過千家的中百集團，傳來了預期盈利6580萬元至6900萬元的業績預告，預計同比增長高達918%至967%。

　　自2016年起，中百集團的業態有所突破，成為了日本羅森公司的特許區域加盟商，引進羅森的商品配置、營銷方式、門店運營等標準模型，新開中百羅森便利店50家。此外，倉儲公司引入永輝生鮮團隊，導入永輝生鮮經營模式后，銷售和毛利都有所提升。目前，中百便民超市、生鮮超市、便利店、百貨店、電器門店等多業態架構逐漸完善。

　　但2017年利潤暴漲的主要原因并非上述業務調整。中百集團在業績快報解釋，預計凈利潤增長的原因是報告期內完成資產證券化中江夏中百購物廣場的相關資產權益轉讓事宜，增加稅后凈利潤約為1.81億元。

　　實際上，過去兩年的戰略調整期內，中百集團的營收數據接連呈負增長。其業績快報中并未透露2017年具體營收數據，但表示“仍有所下降，但下降幅度逐漸收窄”——依然是負增長。

　　卜蜂蓮花們的艱難自救

　　“扭虧為盈”這個關鍵詞在2017年多次出現。

　　首先傳來好消息的是卜蜂蓮花，在連虧5年之后，終于迎來了1.79億元的盈利。

　　雖然在2012年虧損3.92億元之后的3年里，卜蜂蓮花極力縮小虧損規模，至2015年虧損0.18億元。為扭轉頹勢，卜蜂蓮花也下了不少功夫，包括優化商品及改善與供應商關系、提升營運及系統效率、加強顧客忠誠度及品牌認知、持續門店創新等。眼看著盈利在望，2016年卻因華東地區業務未達預期及減值虧損增加等原因，凈虧損擴大至5.38億元。

　　到了2017年，卜蜂蓮花才終于止住了虧損的步伐，卻并未能高興得太早。業績報告指出，扭虧主要是由于減少成本，包括減少1.85億元的商店配送及營運成本、1.36億元的行政費用。

　　節流是有所成效了，開源倒不見得。自2014年以來，卜蜂蓮花的營收逐年下降，2017年已跌至不足100億元。

　　今年年初引進騰訊、永輝戰略投資的家樂福，其大中華區在2017年利潤達3200萬元，比2016年增加近5億元，也終于實現扭虧為盈。但不可忽視的是，截止到2017年，家樂福已在中國關掉40家門店，而2015年才開始系統建立的供應鏈和物流體系，仍是明顯短板。

　　華聯商超也發布業績預告，預計盈利9423萬元，一舉扭轉2016年2.6億元凈虧損的頹勢。和中百集團、卜蜂蓮花一樣尷尬的是，華聯商超半年報透露，凈利潤增加是由于投資收益大幅增加導致。

　　“扭虧為盈”過后，卜蜂蓮花們的自救仍道阻且長。

　　人人樂的頹勢：下一個新一佳?

　　仍未度過寒冬的是人人樂。

　　2月27日，人人樂發布的業績快報中沒有一句喜訊。2017年，公司實現營業收入88.55億元，同比下降12.81%，凈利潤-5.36億元，同比下降986.18%。公司總資產、歸屬于上市公司股東權益也雙雙下跌。

　　人人樂把再度陷入虧損的原因歸咎為：受到公司關閉11家虧損門店的影響、原有業態在結構調整期間對經營產生的階段性影響、新業態仍然處于培育階段對整體營業收入的增長貢獻有限的影響。此外，人人樂認為“盡管實體零售行業在新零售的推動下，下降趨勢有所放緩，但實質性影響依然存在。”

　　而利潤的下降，主要受到營業收入與毛利的大幅下降、關閉門店損失、新業態門店培育期的培育成本等共同影響。

　　更為嚴峻的是，人人樂的營收逐年減少，減幅呈逐年擴大趨勢。

　　回首人人樂在2014-2016年的關店潮，彼時其關閉門店34家，供應商及物業糾紛不斷，甚至因連年虧損被實施退市風險警示，直到2016年才憑借0.6億元的盈利保殼。內憂外患下，人人樂的門店升級、業態創新、供應鏈優化等調整，成效似乎并不明顯。

　　論資歷，1996年創立的人人樂，要比生于1997年的大潤發和1998年的永輝超市要年長，而如今大潤發母公司高鑫零售營收突破千億元，永輝超市突破500億元，人人樂卻跌至不足100億元，差距或已難再縮小。

　　而曾與人人樂并肩廣東超市三大巨頭的新一佳，已在2017年落得破產倒閉、創始人跑路的慘淡結局。

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