大家熟知的大潤發(fā)應(yīng)該就是大型連鎖超市，背后有阿里巴巴在支持，其實目前大潤發(fā)已經(jīng)不僅僅局限于大型連鎖線下超市業(yè)務(wù)了，線上到家業(yè)務(wù)也逐漸成熟，此外還衍生出了大潤發(fā)super、大潤發(fā)mini業(yè)務(wù)，接下倆就看看大潤發(fā)的年報吧!

　　一、收入持平，毛利下降

　　從高鑫零售發(fā)布的公告中獲悉，截至2020年12月31日止12個月，該公司收入為人民幣954.86億元，同比增長0.1%;公司權(quán)益股東應(yīng)占溢利為人民幣28.72億元，較2019年同期的人民幣28.34億元增加人民幣0.38億元，增幅為1.3%。

　　期內(nèi)，高鑫零售毛利為人民幣243.43億元，同比下降5.4%;毛利率為25.5%，較上年同期的27.0%減少1.5個百分點。

　　2020年6月，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布了2019年中國超市百強榜單，2019年中國超市百強銷售規(guī)模為9792億元，接近1萬億元。華潤萬家以951億元排在首位，大潤發(fā)排名第二，銷售額947億元。永輝反超沃爾瑪位居第三，銷售額931.50億元。此外，沃爾瑪、聯(lián)華、盒馬鮮生、物美、家樂福、家家悅、步步高位居榜單第4-10名。

　　2020年中國超市百強競爭激烈的前三位或?qū)⒊霈F(xiàn)更大的變化格局。永輝沖擊千店千億的目標(biāo)基本沒有懸念，是否會拿下2020年中國超市百強第一的寶座，或許成為今年超市界最大的懸念。而不斷關(guān)店，又有新業(yè)態(tài)推出的華潤萬家是否能夠保住老大的位置，或許是一個問號。創(chuàng)造了19年不關(guān)一店的大潤發(fā)，在被阿里收購，換帥林小海之后，是否會有新的增長點，也成為一個重要看點。而沃爾瑪在大賣場業(yè)態(tài)上，不斷關(guān)店，似乎有收縮之意，而倉儲式會員則成了其差異化競爭的核心。

　　二、大潤發(fā)、中潤發(fā)、小潤發(fā)，三大業(yè)態(tài)成掎角之勢

　　報告期內(nèi)，高鑫零售于中國共有484家大賣場及6家中型超市，總建筑面積約為1,307萬平方米，其中約70.4%為租賃門店，29.6%為自有物業(yè)門店。 大賣場及中型超市中約7.6%位于一線城市，16.5%位于二線城市，46.1%位于三線城市，21.8%位于四線城市，8.0%位于五線城市。

　　新開四家大賣場，關(guān)閉三家大賣場，新開三家中型超市(中潤發(fā)or大潤發(fā)super)及24家小型超市(小潤發(fā)or大潤發(fā)mini)。新開大賣場及中型超市中有兩家位于華東，兩家位于華北，一家位于東北，兩家位于華南。關(guān)閉了三家門店，全部位于華東。

　　中潤發(fā)(大潤發(fā)super)業(yè)態(tài)，生鮮及日配的業(yè)績占比約57%，快消品的業(yè)績占比約38%，非食品的業(yè)績占比約5%。小潤發(fā)(大潤發(fā)mini)生鮮及日配的業(yè)績占比非常高，為75%左右。門店六成的業(yè)績來自蔬果、水產(chǎn)、畜肉類。

　　大潤發(fā)在新業(yè)態(tài)布局上最迅猛的當(dāng)屬小潤發(fā)，即大潤發(fā)mini，一共開出24家門店。從品類銷售占比來看，生鮮成為小潤發(fā)覆蓋社區(qū)商業(yè)，穿透最后一公里服務(wù)能力的重點業(yè)態(tài)。

　　mini店已經(jīng)成為眾多零售商的必爭之地，不論是傳統(tǒng)超市華潤萬家還是永輝，或者外資零售沃爾瑪，在mini店的布局上都不遺余力，在廣撒網(wǎng)，搶占社區(qū)市場，布局最后一公里。

　　永輝從永輝生活到永輝mini，一直緊盯社區(qū)mini小店，滲透社區(qū)商業(yè)網(wǎng)點。華潤萬家干脆推出新的業(yè)態(tài)萬家mart、萬家life、和萬家city，特別是萬家life則是很精準(zhǔn)的社區(qū)生鮮超市，也是mini小店。沃爾瑪在嘗試社區(qū)店后也幾無動作，在大型會員店上則下足了功夫，今年相繼開出好幾個山姆會員店，并儲備了好幾個項目，反其道而行之，也許是差異化的做法。

　　三、倉店一體模式試點，助力社區(qū)團購、到家和B2C業(yè)務(wù)

　　倉店一體模式是大潤發(fā)門店改造的一大特點。試點門店將賣場的非食品的經(jīng)營面積縮小，以增加倉庫面積，形成“店+倉”的模式。改造后的「倉店」，一方面用于自己存貨的需求，另一方面，也要服務(wù)同城到家服務(wù)的半日達(dá)、社區(qū)團購及B2B業(yè)務(wù)。這與之前很多企業(yè)做的“前置倉”類似，只是這種店倉合一的模式有效的利用了賣場的網(wǎng)點優(yōu)勢和空間優(yōu)勢，讓每個城市都有自己的倉庫，網(wǎng)點分布相對合理，配送效率進(jìn)一步提升。

　　倉店一體模式打通了大潤發(fā)數(shù)字化改造的血脈，成為連接到家業(yè)務(wù)，B2C和社區(qū)團購的重要基礎(chǔ)設(shè)施。

　　與菜鳥驛站合作的社區(qū)團購業(yè)務(wù)覆蓋36個城市，100多家門店開始合作，活躍站點近8000個;自己開發(fā)的站點在125個城市落地，超過220家門店上線了社區(qū)團購;到家業(yè)務(wù)在一線城市突破2000店均日單量;到家業(yè)務(wù)客單價(去稅凈額)達(dá)到了66元，同比增長5.7%;B2C用戶數(shù)超過6900萬，活躍用戶數(shù)超過1650萬。

　　疫情催生了線上業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，對于到家和社區(qū)團購，則是兩種不同的服務(wù)于線下超市的模式。對于即時性消費，到家業(yè)務(wù)更有優(yōu)勢，但在疫情之下，受到人員因素的影響，往往運力不足，影響消費體驗，同時一對一的服務(wù)模式，讓配送成本居高不下。

　　而社區(qū)團購則解決了這些問題，對于不是很急需的消費者，社區(qū)團購的“低價”則吸引了不少消費者，同時因為有自提站，這種一對多的配送模式大大降低了配送成本和時間成本。另一大特點則是預(yù)售制的模式，讓商品損耗，特備生鮮商品的損耗，講降到了所有零售業(yè)態(tài)最低狀態(tài)。

　　所以，大潤發(fā)“店+倉”的模式是一個很大的“創(chuàng)新”，每個大店都將成為社區(qū)團購、到家服務(wù)、B2C業(yè)務(wù)的中繼站，保障整個配送服務(wù)的順暢和及時，增強了消費者體驗。