可能大家都知道，我們整個行業的互聯網化發展正在從家居電商向互聯網泛家裝轉變。這其中有兩個重要的方面：一是從線上銷售的電商模式轉為互聯網+的發展概念；二是由家居商品的銷售為主要內容轉變為以家裝為主要突破口。

　　那么，這個由家居電商向互聯網泛家裝的轉變，對家居企業來說又意味著什么？互聯網泛家裝給家居企業帶來怎樣的機會和挑戰？家居企業的互聯網化發展道路究竟應該怎么走？

　　一、什么是“互聯網+”？

　　首先的問題是：什么是“互聯網+”？企業如何進行“互聯網+”的發展？

　　針對這個問題，我提出了家居企業互聯網化發展的“一個中心兩個基本點”。其中“一個中心”是指互聯網信息互動的中心功能，“兩個基本點”則是企業互聯網化發展的兩個基本目標：更好的用戶體驗和更高的運營效率。

　　換句話說，家居企業互聯網化發展，就是充分運用互聯網信息互動的中心功能，來實現更好的用戶體驗和/或更高的運營效率。

　　二、互聯網泛家裝

　　泛家裝這個概念時我在2015年6月提出的，目的是概括當前行業發展的形勢：以家裝消費為龍頭，整合建材、家居、家飾等行業一起發展的趨勢。而用“泛”字，則是表明這是一個比傳統家裝范圍更大的新的行業結構。

　　我把互聯網泛家裝概括為“四個一”：一個線上流量入口；一個3D云設計平臺；一系列家居商品選擇；一個家裝服務工程。

　　結合前面所講的“一個中心兩個基本點”，就構成了互聯網泛家裝的主要內容。

　　注意泛家裝的概念是對整個行業的概括。所以泛家裝的概念與我們所熟悉的泛家居或大家居的概念有著本質的不同。后者是對一個企業內跨品類運營的描述。

　　很顯然，家居企業更多屬于互聯網泛家裝結構中的“一系列家居商品選擇”。可是，因為在互聯網泛家裝這個新的行業結構中，家居商品銷售的模式在改變，所以直接影響到家居企業的市場營銷方式。

　　三、主材包營銷模式

　　其中互聯網泛家裝發展給家居商品營銷帶來的最大的變化，可能就是我稱之為主材包的營銷方式。最典型的主材包營銷模式，就是“小米家裝”的愛空間推出的699/平米的家裝套餐。

　　從家居企業營銷的角度看，可以看到這樣的以實際戶型大小來決定家裝支出的主材包模式有以下幾個特點：1）它是各個建材（主材）品類的組合，進行整體打包銷售；2）主材包內每個品類的產品都高度集中，只有很少的選擇；3）規模化銷售只允許廠家有很薄的利潤；4）可能只有少數品牌被吸收到主材包里。

　　其中第四點對家居企業的影響可能最大。因為目前主材包模式已經開始流行，并且隨著主材包的流行，家居品牌的聚集效應將會急劇加速。我們看到，在市場上眾多的主材包中，轉來轉去只是幾個熟悉的品牌，基本上是每個品類中的前幾名。

　　換句話說，如果家居企業的品牌無法被眾多主材包所采納，就有被淘汰的可能。

　　四、設計主導權

　　另一個值得家居企業所關注的焦點是互聯網泛家裝結構中的3D云設計平臺。這里有幾個相關聯的重要概念：一是設計主導權；二是設計即銷售；三是設計導購；四是家裝消費的虛擬體驗。

　　在3D云設計平臺上，設計即銷售，即所謂所見即所得。這也是設計導購的過程，是為了滿足消費者在其所屬居所的3D空間中的虛擬體驗過程。當然，其中最重要的還是設計主導權。

　　顯然，3D云設計技術帶來了家居營銷的新模式。

　　家居企業的設計主導權有主動與被動之分。設計主導權的主動性是指在家居企業的銷售終端充分運用3D云設計技術來第一時間吸引潛在消費者并讓其在終端進行實體體驗的同時也充分享受虛擬體驗，從而促進客單轉化率和客單價。

　　設計主導權的被動性，是指能夠與那些掌握設計主導權的公司結成聯盟，比如說進入各種主材包。這樣才能保證企業產品在互聯網泛家裝的發展中依舊保留在第一發展方陣中。

　　盡管有關設計主導權的問題目前還不是很明朗，還需要更多的觀察和思考。但是，家居企業在其經銷終端的設計主導權的建設，應該對其最終的設計主導權的影響具有積極的作用。

　　五、依舊“雙軌制”

　　電商“雙軌制”的概念，是我在2014年9月組織的首屆中國家具電商論壇中提出的，用來描述傳統電商發展中家居企業線上線下兩個經銷體系之間的矛盾。

　　在互聯網泛家裝發展中，家居企業似乎依然面臨傳統與互聯網泛家裝之間經銷體系之間的“雙軌制”矛盾。

　　依然是互聯網泛家裝的薄利與傳統暴利或高額渠道成本之間的矛盾。

　　但是由于主材包模式發展的迅速以及少數家居企業在主材包運營上的大范圍參與，加上過去傳統電商發展的積累，這個矛盾卻一開始就顯得很突出。

　　主材包的運營帶經銷商一起玩嗎？經銷商愿意接受主材包這樣低利潤的運營模式嗎？怎樣解決主材包低利潤空間與傳統渠道高成本之間的矛盾？是否可能通過主材包的運營來逐步改革企業的傳統渠道？......

　　六、重溫四項基本原則

　　我在2013年初就認識到家居企業的互聯網化發展（當初還叫做電商），不僅僅是做一個電商項目，而是要從思想意識上，從組織變革上下功夫，因而提出了家居企業電商發展應該遵循的四項基本原則。面臨互聯網泛家裝的發展，我們在這里重溫一下這個四項基本原則：

　　1）一個根本目的：就是增強企業的核心競爭力。無論是電商，還是其他互聯網化項目，都只是增強企業核心競爭力的手段而不是目的；

　　2）一項核心業務：對絕大多數家居企業來說，其核心業務是在線下，而不是要發展的電商或互聯網化的業務。也就是說，我們企業做電商或者互聯網化發展的目的，是為了增強我們在線下業務的核心競爭力。所以互聯網化發展也就是對線下業務的有效改造，是一場系統的變革；

　　3）一場組織變革：企業的互聯網化是一個復雜的企業組織的全面變革。從組織形態來看，可能最容易著手點就是企業的傳統經銷體系。并且從企業的互聯網化發展的必要性來看，企業經銷體系的互聯網化再造也是這場組織變革應該首要考慮的重要內容；

　　4）一場持久戰爭：疾風暴雨式的變革對企業來說可能是災難性的。應該制定多個維度突破、逐步進化的變革規劃，將組織變革與企業業務的互聯網化發展有機地結合在一起。

　　七、經銷體系互聯網化再造

　　企業互聯網化組織變革最需要也是最可能的突破口，就在企業傳統經銷體系的互聯網化再造。這個終端再造的組織變革過程，應該包括了這樣幾方面的內容：

　　1）確定企業互聯網化發展的的基本戰略。這個戰略的主要內容之一，是確定企業傳統經銷體系的互聯網化改造。這樣做有幾點理由：一是企業的高層管理團隊明確互聯網化發展的目標；二是企業上下都能夠統一企業互聯網化發展的思想意識；三是盡可能地讓經銷商在這個特殊的變革時期也能夠緊密團結步調一致；四是指導經銷體系互聯網化再造的發展規劃；

　　2）制定企業經銷體系互聯網化再造的實施規劃。戰略指明方向鼓舞人心，而具體的實施方案則能夠讓企業的各個部門（包括經銷商們）知道自己在這個企業變革中的定位和作用，知道階段性的發展目標，知道需要如何彼此協調發展。

　　經銷體系的互聯網化發展規劃應該立足線下經銷體系的發展，這與另辟獨立的互聯網化發展項目有著本質的不同。此外，在規劃企業的互聯網化發展項目時，也要求充分考慮如何能夠將線下經銷體系納入到項目的發展中來，并通過這種融合來逐漸改造傳統的經銷體系。

　　3）系統開展企業互聯網化組織變革的培訓。組織變革的一個重要內容是思想意識的轉變，所以要分層次、分階段、分內容進行系統的培訓。在培訓中求發展，并用發展的經驗教訓來充實培訓的內容。

　　4）在實踐中不斷調整和補充發展規劃。不斷根據規劃的實施進展情況以及互聯網泛家裝的進一步發展來對原有的規劃進行補充和調整，在規劃的滾動執行和發展中完善傳統經銷體系的進化過程。

　　家裝O2O體看來，目前整個互聯網+家裝市場正處于軍閥混戰時代，各類平臺與模式都有它的優點，也有它的缺點所在，最后能稱霸整個市場的一定是屬于開放的平臺，而最終命運就掌握在質量上能讓消費者放心、售后服務上能夠讓消費者省心的家裝O2O平臺手里。