今年早些時(shí)候，德國(guó)創(chuàng)業(yè)孵化器 Rocket Internet 旗下的在線訂餐服務(wù)公司Foodpanda，在七個(gè)國(guó)家展開了巨大的收購(gòu)狂潮，其中之一就是收購(gòu)了其在巴基斯坦的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手EatOye。

　　EatOye被收購(gòu)的消息在巴基斯塔的科技生態(tài)圈不脛而走，許多人都產(chǎn)生了困惑，這家創(chuàng)業(yè)公司成立剛剛不到一年，根本對(duì)無法對(duì)Foodpanda形成任何嚴(yán)重的威脅。畢竟，有哪一家同領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)公司能和Rocket Internet的金融實(shí)力相抗衡。

　　但這一消息也足以讓巴基斯塔市場(chǎng)的創(chuàng)業(yè)者歡欣鼓舞，畢竟如果這家公司本土企業(yè)沒有足夠的影響，那么德國(guó)巨頭肯定不會(huì)束手就擒的跑來直接收購(gòu)。如果Foodpanda想要成為最頂級(jí)的公司，它必須去完全收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?，F(xiàn)在，巴基斯坦的科技生態(tài)系統(tǒng)終于有一個(gè)成功的退出案例。事實(shí)上，投資者正在預(yù)示著形成利益共同體時(shí)代的到來。

　　很少有人知道EatOye的兩位創(chuàng)始人Rai Umair 和 Nauman Mirza，以及他們是如何成功塑造出一個(gè)令Foodpanda都無法忽視的競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手。下面是他們的故事，我想國(guó)內(nèi)的在線訂餐領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者可能會(huì)相當(dāng)感興趣。

　　最初的定位，開始很像Yelp

　　自2011年年底開始運(yùn)營(yíng)，EatOye的前身是Food Connection Pakistan (FCP)，這是一個(gè)類似Yelp為消費(fèi)者提供餐廳服務(wù)的信息網(wǎng)站。

　　FCP是Mirza的心血結(jié)晶，他在英國(guó)一家大餐廳從事風(fēng)險(xiǎn)管理工作后，意識(shí)到了食品行業(yè)存在的巨大潛力。巴基斯塔人每年在訂購(gòu)食物上花費(fèi)的費(fèi)用超過10億美元，對(duì)Mirza來說，一片空白的市場(chǎng)是一個(gè)很好的機(jī)會(huì)。

　　為了使自己的想法成為現(xiàn)實(shí)，Mirza和他大學(xué)最好的朋友Umair有沒有興趣來開創(chuàng)一番事業(yè)，Umair接受了他的邀約并最終成為這家公司主管技術(shù)的聯(lián)合創(chuàng)始人。Umair曾在網(wǎng)絡(luò)服務(wù)行業(yè)擁有多年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，他最新的一份履歷是曾在一家澳大利亞公司擔(dān)任信息管理顧問。

　　對(duì)Umair來說，投身FCP，食物所帶來的每月反復(fù)出現(xiàn)的餐廳申購(gòu)費(fèi)，以及贊助商上市和促銷，這些都將有助于打造一個(gè)簡(jiǎn)單但充滿著想象力的貨幣化戰(zhàn)略。加入FCP后，Umair和Mirza分工相當(dāng)明確。Umair負(fù)責(zé)處理所有技術(shù)方面的服務(wù)，包括建立網(wǎng)站、品牌推廣和市場(chǎng)營(yíng)銷，而Mirza則集中在運(yùn)營(yíng)、業(yè)務(wù)發(fā)展和物流領(lǐng)域。

　　從一開始FCP的愿景就是極其明確的，建立一個(gè)巴基斯塔本土化的成功企業(yè)。

　　成長(zhǎng)和困境

　　像巴基斯塔大多數(shù)白手起家的創(chuàng)業(yè)公司一樣，一開始Nauman和Umair并沒有獲得大量的資金投入，他們甚至無法負(fù)擔(dān)得起一個(gè)辦公室。后來他們獲得了一筆很小的融資，但這很快幫助他們構(gòu)建了一個(gè)堅(jiān)實(shí)適銷對(duì)路的產(chǎn)品，這里希望早期創(chuàng)業(yè)者可以喜歡他們的經(jīng)驗(yàn)。

　　這個(gè)策略見效了，企業(yè)家嘗試贈(zèng)送用戶免費(fèi)的好東西，并鼓勵(lì)他們?cè)贔acebook頁(yè)面分享他們喜歡。Facebook的算法也幫了他們很大的忙，在當(dāng)時(shí)這家社交媒體巨頭尚未大家這種病毒式的分享傳播。

　　另一個(gè)因素是搜索引擎優(yōu)化，Umair過去的工作經(jīng)驗(yàn)，讓他知道哪些招數(shù)會(huì)很有用，這讓他很快建立了一種行之有效的策略。很快，當(dāng)巴基斯塔的用戶在尋找食物和視頻服務(wù)時(shí)，就能發(fā)現(xiàn)FCP網(wǎng)站，這也為FCP帶來了很多自然增長(zhǎng)的流量。

　　雖然Umair和Nauman的分工異常和諧，一個(gè)負(fù)責(zé)改進(jìn)產(chǎn)品的技術(shù)方面，另一個(gè)花費(fèi)所有的時(shí)間簽約飯店和鼓勵(lì)社區(qū)發(fā)展。但他們都知道，如果FCP想要取得成功，他們還需要獲得偉大的內(nèi)容。這意味著他們要與餐廳經(jīng)理舉行若干日常會(huì)議，說服通過線上去使用一個(gè)從未被驗(yàn)證的想法。這這當(dāng)然是極其不容易的，但他們龐大毅力幫助他們解決了這個(gè)最初的困境。

　　然而，F(xiàn)CP的商業(yè)模式在一開始就存在根本缺陷。用戶搜索餐館并選定一個(gè)后，接下來都會(huì)是一些離線過程。他們會(huì)直接打電話進(jìn)行預(yù)訂餐廳，但FCP卻沒有很好的解決辦法去確定到底有多少付費(fèi)用戶實(shí)際是由FCP帶來的。因此，雖然餐廳為FCP的業(yè)務(wù)支付了費(fèi)用，但這家創(chuàng)業(yè)公司卻無法通過數(shù)據(jù)分析，并證明他們的能量。

　　“模型相當(dāng)疲弱，”Umair承認(rèn)。“我們無法追蹤離線過程，因此餐廳相信他們?cè)黾拥匿N售實(shí)際上并是由于在線轉(zhuǎn)換。因此許多人拒絕續(xù)訂了服務(wù)。”

　　　正確的時(shí)間點(diǎn)

　　這一次，通過精心的策劃，他們明白了如何去構(gòu)建和維持新的合資公司。Umair和 Nauman再把服務(wù)推向大眾市場(chǎng)之前，花費(fèi)了半年時(shí)間進(jìn)行規(guī)劃和戰(zhàn)略布局。然而，由于他們?nèi)狈ψ銐虻默F(xiàn)金，所以他們走向了潛在的投資者以期望能夠獲得足夠的支持。一位名叫Jamal Khan of Arpatech的投資者，對(duì)他們的遠(yuǎn)見相當(dāng)看重，于是寫了一張50萬(wàn)美元的支票，在2014年2月EatOye就這樣誕生了。

　　“戰(zhàn)略的啟動(dòng)很簡(jiǎn)單：按照帕累托原則。我們的核心焦點(diǎn)是注冊(cè)的20％的餐廳，將產(chǎn)生80％的業(yè)務(wù)，”Umair說，“我們一直朝這個(gè)方向努力著。”

　　早前與餐廳創(chuàng)始人溝通的交流幫助他們積累了足夠的經(jīng)驗(yàn)，“從FCP到EatOye，餐廳老板對(duì)我們的善意是完好無損的，現(xiàn)在的問題就是如何整合這兩項(xiàng)服務(wù)。”

　　EatOye 和 Foodpanda 什么不同？

　　最初，EatOye致力于使網(wǎng)上結(jié)賬過程變得簡(jiǎn)單高效，EatOye覺得這可以讓其在當(dāng)時(shí)復(fù)雜和冗長(zhǎng)的訂單管理系統(tǒng)中脫穎而出，并與Foodpanda之間形成差異化，Umair和 Nauman花了很多時(shí)間完善用戶體驗(yàn)和界面，同時(shí)還賦予了訂單狀態(tài)和交付時(shí)間更大的透明度。

　　“通過Foodpanda訂購(gòu)就像買房子一樣復(fù)雜，從開始到結(jié)束這是一個(gè)五頁(yè)的過程。我們有一個(gè)更好的產(chǎn)品，這幫助說服用戶嘗試一下我們的服務(wù)。”

　　另一個(gè)至關(guān)重要的關(guān)鍵差異化因素EatOye主要在線下進(jìn)行營(yíng)銷。創(chuàng)始人知道當(dāng)來到數(shù)字營(yíng)銷和投標(biāo)在線廣告時(shí)，他們很顯然無法與Foodpanda之間競(jìng)爭(zhēng)。然而，F(xiàn)ooodpanda并不太愿意在進(jìn)行離線營(yíng)銷，Umair和 Nauman 意識(shí)到這可能是一個(gè)機(jī)會(huì)。EatOye隨后開始著手建立自己的品牌，并主要通過在受歡迎的餐廳、酒店、咖啡館以及公共交通上放置精心準(zhǔn)備的橫幅。

　　這種策略產(chǎn)生了壓倒性的成功，Rocket Internet的企業(yè)營(yíng)銷預(yù)算嚴(yán)重傾向在線廣告支出。但是，這個(gè)辦法并不是一勞永逸的戰(zhàn)略，也并不會(huì)在每一個(gè)市場(chǎng)工作。尤其是巴基斯塔這樣的市場(chǎng)，消費(fèi)者根本就不愿意相信在線業(yè)務(wù)，企業(yè)必須要讓消費(fèi)者堅(jiān)信他們的可靠性和有效性，然而和非常困難。在線企業(yè)尋求一種合法性，顯然不能這么純粹的通過數(shù)字營(yíng)銷渠道。線下的花費(fèi)是必要的，這不僅幫助建立了穩(wěn)固的品牌，同時(shí)還幫助進(jìn)行了有效傳播。

　　Food panda應(yīng)對(duì)這種變化反應(yīng)極其緩慢，當(dāng)他們終于進(jìn)入了廣播廣告和廣告牌的時(shí)候，他們的策略執(zhí)行也不上很給力。最終這讓EatOye一步步獲得了優(yōu)勢(shì)。

　　EatOye團(tuán)隊(duì)的艱辛和汗水也值得一提，Umair每天至少會(huì)工作14小時(shí)，他們同時(shí)有一支偉大的團(tuán)隊(duì)支持他們的事業(yè)。業(yè)務(wù)發(fā)展主管經(jīng)常會(huì)遇到困難的目標(biāo)，但創(chuàng)始人經(jīng)常到場(chǎng)協(xié)助，并確保這些難題最終得到了解決。敏捷和精益創(chuàng)業(yè)的信念而不是雇傭一支龐大的團(tuán)隊(duì)，幫助他們最終實(shí)現(xiàn)了成功。

　　“有時(shí)候，我們會(huì)在辦公室一直工作到凌晨2~3點(diǎn)，響應(yīng)客戶的訂單，解決投訴，并確保訂單能夠按時(shí)進(jìn)行交付。在除夕夜那天，我們直到黎明時(shí)分才離開了辦公室，”Umair補(bǔ)充道。

　　EatOye的早期投資者，Jamal Kha幫助了他們很多，“他教會(huì)了我們延伸我們的預(yù)算，而不是為了花錢而花錢。最終我們讓我們的每一美元都物盡其用。”

　　“這是一個(gè)艱難的業(yè)務(wù)。電子商務(wù)初創(chuàng)公司可以自由的在4~5天內(nèi)交付訂單。而我們是有兩分鐘的處理時(shí)間，隨后就是最多大約45分鐘的交付時(shí)間。”

        從失敗中吸取教訓(xùn)

　　到2013年時(shí)，兩位創(chuàng)始人意識(shí)到這個(gè)模型行不通。他們有令人印象深刻的用戶粘性和參與度，但在他們的模型中的諸多漏洞意味著著企業(yè)可能會(huì)面臨持續(xù)流血。一個(gè)簡(jiǎn)單的選擇就是徹底關(guān)掉，并減少他們的損失，但他們拒絕停止工作。

　　峰回路轉(zhuǎn)的是，在巴基斯塔在線送餐服務(wù)已經(jīng)開始被公眾廣泛的接受，這主要是由于Rocket Internet的Foodpanda的積極影響。Umair聲稱他們的原計(jì)劃一直就是逐漸轉(zhuǎn)換成這種模式，但他們一直猶豫不決不愿意進(jìn)行轉(zhuǎn)型，而這很大一部分原因是因?yàn)樗麄冇X得客戶獲取成本過高。然而，隨著越來越多巴基斯坦的城市開始出現(xiàn)這種服務(wù)，他們覺得時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟。畢竟，就算失敗，他們也沒有損失什么。

　　“Foodpanda已經(jīng)很好的教育了市場(chǎng)，并匹配了不斷變化的用戶偏好，我們認(rèn)為可以利用好這一點(diǎn)。接下來執(zhí)行將會(huì)是關(guān)鍵，我們有信心我們能夠比他們做的更加出色，”Umair解釋道。

　　截至目前，F(xiàn)CP每月已經(jīng)有超過30萬(wàn)的獨(dú)立訪問用戶，一個(gè)基金會(huì)的企業(yè)家認(rèn)為，這已經(jīng)強(qiáng)大到足以維持轉(zhuǎn)型到一個(gè)新的服務(wù)?！　?strong>給人們想要的東西

　　創(chuàng)始人都堅(jiān)定不移地相信EatOye是人們想要的東西，雖然經(jīng)常遭到質(zhì)疑，諸如“我們?yōu)槭裁匆褂肊atOye訂購(gòu)？為什么不從餐廳直接訂購(gòu)？”但他們?nèi)匀辉谂φf服人們?nèi)L試一下他們的服務(wù)。

　　Umair表示，他們問的最常見問題就是如果選擇使用EatOye站點(diǎn)的服務(wù)是否會(huì)節(jié)約成本？當(dāng)你告知消費(fèi)者使用EatOye會(huì)更方便，而不是更便宜時(shí)，這些人往往會(huì)嗤之以鼻。“巴基斯塔的消費(fèi)者非常關(guān)注價(jià)格，方便往往對(duì)他們來說不是一個(gè)重要因素，而降價(jià)和折扣則對(duì)他們來說有很大的吸引力。”他透露。

　　用戶的反饋告訴他們折扣將對(duì)訂單產(chǎn)生很大影響。他們需要將交易納入模型中，企業(yè)家們和餐館商議為他們提供獨(dú)家折扣。“我們幫受歡迎的餐廳制定了一個(gè)合理的安排，那里的市場(chǎng)營(yíng)銷和推廣的交易將由我們完成，他們所有要做的就是致力于更低的價(jià)格，”Umair解釋道

　　這些折扣被EatOye積極推銷，并被證明是一個(gè)巨大的成功。每周這家門戶將宣布提供諸如5折、買二送一的優(yōu)惠。再次，F(xiàn)oodpanda未能理解核心用戶的偏好和在創(chuàng)新上也開始落后。“我們對(duì)市場(chǎng)的理解更好，”Umair說。

　　Rocket Internet的金融實(shí)力可以保證Foodpanda拓展到每一個(gè)EatOye已經(jīng)贏得市場(chǎng)份額的地方，但這已經(jīng)太遲了。這家公司已經(jīng)成長(zhǎng)為一個(gè)嚴(yán)重的威脅，并且?guī)缀踹_(dá)到了與Foodpanda相同的成就量。令人印象深刻的是，EatOye的發(fā)展時(shí)間整整晚了2年。

　　成功被收購(gòu)

　　今年2月，在EatOye推出整整12個(gè)月后，F(xiàn)oodpanda正式啟動(dòng)了收購(gòu)。Umair解釋道，起初他們不愿意退出的的原因主要是希望能和Foodpanda在區(qū)域市場(chǎng)形成競(jìng)爭(zhēng)。然而，報(bào)價(jià)簡(jiǎn)直太好，以至于根本無法拒絕。從和Foodpanda建立一個(gè)單獨(dú)的合資公司，Umair和 Nauman也獲得了機(jī)會(huì)，繼續(xù)獨(dú)立運(yùn)行EatOye并保持領(lǐng)先。“我們只是改變了投資者，”他說。

　　Umair拒絕透露這次收購(gòu)背后的收購(gòu)金額，有傳言稱這是數(shù)百萬(wàn)美元,但他表示現(xiàn)在和Nauman都成為了有錢人，如果他們選擇另一種生活，他們完全可以在接下來的人生中，不用工作一天。

　　Umair很驕傲他們現(xiàn)在能夠成為巴基斯塔最引人注目的創(chuàng)業(yè)公司，“一家沒有任何退出計(jì)劃的創(chuàng)業(yè)公司是無用的，”他補(bǔ)充道，“我們很樂于獲得生態(tài)系統(tǒng)帶來的認(rèn)可，并證明在巴基斯坦同樣可以創(chuàng)立一家成功的公司，這甚至可以挑戰(zhàn)那些資金雄厚的國(guó)際巨頭。”

　　企業(yè)家們肯定沒有松懈，并止步不前，他們承認(rèn)還有很多事情要學(xué)習(xí)，雖然他們的創(chuàng)業(yè)時(shí)機(jī)非常恰當(dāng)，但接下來真正的挑戰(zhàn)是如何進(jìn)一步擴(kuò)展它。他們的野心是每天的訂單數(shù)在三年內(nèi)從目前的3000增長(zhǎng)到10萬(wàn)。“我們想向投資者、我們的客戶、我們的員工證明我們的價(jià)值，為此，我們必須夜以繼日地工作，”Umair說。“我們真正想賣的其實(shí)是我們的增長(zhǎng)點(diǎn)。”

　　結(jié)語(yǔ)：援引Mintel報(bào)告，中國(guó)快餐和外賣市場(chǎng)規(guī)模預(yù)計(jì)到2017年達(dá)到1.8萬(wàn)億元；再看國(guó)外，美國(guó)外賣O2O公司Grubhub在IPO當(dāng)日股價(jià)上漲50％，當(dāng)前市值超過30億美金；今年4月英國(guó)在線外賣平臺(tái)Just Eat以數(shù)十億美金IPO，外賣前景非常可觀。建議如下：1做平臺(tái)先明確自身的優(yōu)勢(shì)在哪，平臺(tái)非常考驗(yàn)資源整合能力，要善于利用互聯(lián)網(wǎng)資源，例如云魔方,國(guó)內(nèi)最大O2O平臺(tái)，對(duì)接支付寶或微信平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)O2O閉環(huán)。O2O閉環(huán)是指兩個(gè)O之間要實(shí)現(xiàn)對(duì)接和循環(huán)。線上的營(yíng)銷、宣傳、推廣，要將客流引到線下去消費(fèi)體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)交易。；2外賣O2O平臺(tái)要切實(shí)解決好商家的需求，對(duì)于B2B2C業(yè)務(wù)來說，繞不過商家；3本地化、移動(dòng)化是未來的趨勢(shì)，在把握趨勢(shì)的基礎(chǔ)上可走創(chuàng)新之路。