在物流板塊發現對人員管理方面干貨較少，最近自己又想自我提高下自己的檔次，呵呵。于是思量著一些折磨人的管理辦法，希望剛入行的派友磚塊砸輕些，不要說我太狠，我也只是打工仔，正所謂：拿人錢財替人消災。下面正文：

針對電商儲運獨有特征，比如：揀貨量少但批次高頻率、出貨量容易出現波峰、精細化操作以滿足顧客體驗等相關要求，在已有的KPI條件下，對人員管理與使用進行研究，其目的在強調個人的工作主觀能動性同時更突出團隊的凝聚力與創造力。（倉儲物流的核心就是團隊協作）。

一、將團隊人員凡是涉及商品接觸人員如：收貨、退貨、理貨、揀貨等倉儲人員重新分組統稱為倉儲人員。

二：將倉儲人員按4人一組，包含一名組長、2-3名組員（建議人員數）。采用組長負責制（負責組內人員帶隊工作，甚至選聘組長具有選擇權，原則上上級只做批復），并為每組按阿拉伯數字編號，為組名。

三、工作組等級劃分：分：甲級組（或A組），表現優異。乙級組（或B組），表現較好。丙級組（或C組），表現差代淘汰，新編組待考察。因此在考核中，組的定義是1B組（或1乙組），2A組（或2甲組）

四：工作分配，將收貨、退貨、理貨、揀貨等按組定崗，定期輪換，但鑒于收貨、退貨重要性，通常由甲級組擔當。理貨、揀貨由乙級組完成，包裝、卸貨、發貨等由丙級組完成。當然并非固守此原則，當出現某崗位人手不夠，可由其他組支援。此外通過組的崗位循環強化組員對倉儲整體操作技能。

五、待遇，根據各單位自己斟酌，但組之間差別不易拉得過高與過低，因為這樣會挫傷整個倉儲大團隊的積極性與團結性。建議A組>B組100左右，B組>C組200元左右。組長>組員100元左右。

六、KPI，前面所說，是在已有的KPI條件下進行，這里對組的考核主要體現在完成任務量，失誤差錯率組與組之間對比，其實看寬一點，由組長帶好自己的小團隊，互成監督、激勵，能完成額定任務，減少上級主管與喝茶機會，即是合格的組與組長。

七、其他庫房人員如訂單、統計不參與此項方案，算是文職人員。

八、方案提出因素及優點。這里需要說明，此項方案適合于倉儲人員在15人以上單位。

1、著部門人員的增多，按照傳統的按崗位分組，即使在執行KPI的情況下，仍然存在大鍋飯的條件，有時KPI的獎勵成了部門輪流坐莊的福利，失去了原有的意義。因此將人員按3-4人編組，做到責任、權利在小范圍了監督使用，加之實行組長負責制，組長更加能運用好手中的權力來帶領、督導組員工作，

2、然如果組長存在打擊報復或者沾輕怕重，引起組員不滿，組員可向上級申訴，在上級主持下進行此組重組，采用無記名投票。此為：造反有理，民主選舉，在這種情況下可以保持組的良性成長，不至于被某些不良分子利用。

3、組長的作用，前面已知組長的權利大，同時也有被組員趕走的可能（假如4人小組，不記名投票，組長在被驅逐一選項，有另外三人投票，組長下臺且不能再參與此組重組。因此，組長想耍滑沒可能，同時要帶好隊伍與其他組競爭，謀取或保持A級組。這就需要組長有向心力團結組員。其實減少上級主管工作壓力也不言而喻。

4、組的崗位循環，眾所周知，電商的出貨波峰具有明顯特征，可能某些時段在現有人員基礎上人員工作量不飽和，老板只想著裁員。而一遇到某些大型促銷諸如雙十一，面對到來的洪峰，現有人員明顯不夠，而臨時過來支援的部門同事又手疏眼花，效率明顯不行。此時出貨為第一要務，因為之前的崗位循環積累經驗，庫房需要動用部門內所有人員進入揀貨一線崗位，并能快速進入揀貨角色，以加速出貨速度。而空余其余崗位由其他部分或臨時聘請人員充任。

九、缺點嘛，留給派友，咱們一起來討論