電商平臺如何整合便利店，也有過很多嘗試，但目前基本沒有公認成功案例，京東宣布進軍便利店結果如何，目前難以下定論。筆者參與過某電商平臺的便利店項目，感受頗多，本文總結分析電商平臺整合便利店有哪些坑。

電商整合便利店的5個方式

目前電商平臺整合便利店，大概有5個方式，分別是：

1、線上為線下引流：消費者通過電商平臺下單，店員揀貨門店商品，快速送貨上門。

2、線下為線上引流：便利店承擔代購功能，消費者可在便利店訂購電商平臺商品，送貨到門店，消費者提貨。

3、線上為線下供貨：便利店在線上下單，電商平臺送貨給便利店，便利店陳列銷售。

4、便利店成為電商平臺的配送站點，替代配送站功能。

5、品牌背書：電商平臺為小店提供品牌背書，提高小店信任度，同時電商平臺通過小店，影響小店周圍的消費者。

線上為線下引流

關于線上為線下引流，不僅大型電商平臺有嘗試，各種創業公司也在這個方向奮進，比如愛鮮蜂就為小店提供快送工具，消費者在愛鮮蜂APP下單，小店送貨上門。愛鮮蜂曾獲得超過1億美金融資，但前段時間傳出裁員，傳出被惠民網收購的消息。

在送貨上門方面，由于便利店商品少，價格高，很難與電商平臺競爭。筆者認為便利店送貨上門最大的問題是便利店商品太少，消費者選擇空間有限，所以客單價低，通常便利店客單價只有10-20元，而大賣場客單價80-150元，兩者差距較大。

從便利店揀貨，送貨上門，來回15分鐘，人力成本5元左右，如果便利店毛利率25%，則最少20元客單價才夠配送成本。所以，如果考慮到其他成本，客單價最少50元以上才能盈虧平衡，但消費者很難在便利店籌夠50元的商品。

目前餓了嗎、美團外賣、淘寶到家等都有商超頻道，個體超市很容易入駐這些平臺，少部分愿意付送貨費，享受送貨上門的消費者被這幾大平臺瓜分。整合存量便利店送貨上門，這事難以成為獨立項目，難與綜合平臺競爭。

線下為線上引流

線下為線上引流最常見的做法是在門店放一臺觸摸屏的網購設備，消費者可在此設備下單，送貨到門店后消費者提貨。

現實的尷尬是很少有消費者用觸摸屏網購設備，因為基本人人都有智能手機，每家都有電腦或者平板，為什么要到門店用陌生的觸摸屏下單了，這類需求實在太少了。

把便利店作為提貨點這事是可行的，但并不是指定提貨點就會成為事實上的提貨點，三通一達的快遞員已經發展了眾多提貨點，這些提貨點包含超市、物業、門崗和各種小店，并非某電商平臺確立某超市是提貨點，它就變成了提貨點，要同時改變消費者提貨習慣，其難度可想而知。

線上為線下供貨

個體便利店的痛點并不在進貨，快消商品流通是充分競爭的行業，各種大小經銷商，批發商都在為小店服務。

在很多行業，并非規模大就有競爭力，為什么個體超市遠遠多于連鎖超市，規模不經濟的現象隨處可見。京東要為小店供貨，面臨以下四個問題。

1、京東的倉庫距離個體超市遠，從總倉到站點，在從站點到個體超市，這個鏈條太長，其成本高于專業經銷商。連鎖便利店的商品從入倉到送店，成本占貨值3%左右，而京東商城的自營B2C成本是12%，連鎖便利店都是區域為王，在一個區域高密度開店，門店所有商品都從區域總倉進貨，高密度和穩定需求降低了供應鏈成本，而京東整合的便利店密度不高而且不能獨占供貨，所以其供貨成本很難降低。

如果小店從京東進貨，只選擇價格有優勢的商品，那么配送量不穩定，這就很難做配送線路規劃，可能造成小店體驗不好，因為不知道何時到貨。

2、京東商城的商品用于零售，原則的先進先出，經銷商的商品是供貨，是快進快出，京東的商品周轉要40-60天，而經銷商的商品周轉只要5-10天，所以保質期和對毛利的要求兩者不同，同樣一筆資金批發商一年可周轉70次，而京東只能周轉7次，經銷商只需要京東1/10的毛利率就能賺同樣的毛利，而且經銷商商品的保質期平均比京東新35-55天，所以直接用京東商城的商品與經銷商競爭，處于劣勢。

3、個體超市不是一般納稅人，不需要增值稅票，在稅務成本上流通市場比KA市場成本更低。品牌商把渠道分為KA市場，流通市場和特色市場，KA市場指大賣場電商平臺等大客戶、流通市場指批發市場，個體小店等商家，特殊市場指KTV、醫院和團購等。品牌商對三大市場的策略不同，KA市場供貨穩定，有專款促銷商品和市場費用支持，流通市場是現金結算，快進快出，如果電商平臺把KA市場的特供商品放到流通市場，就形成串貨，這是品牌商的大忌，可能因此停止合作。

4、個體小店經營很靈活，其系統只管理商品價格，而不管理商品庫存，訂貨可能通過電話下單，經銷商有業務員上門服務，幫助小店理貨，下單，經銷商承擔了資金池、推新品、鋪貨、退貨和服務等功能，業務員要和小店店主建立關系，要幫小店解決問題，搶占黃金陳列位置。個體小店的靈活，決定需要靈活的對接，而這些都是京東很難做到的。

便利店成為配送站點

便利店成為電商平臺的配送站點也比較難，電商的配送時效與便利店的配送時效很難同步，京東在上海，50個站點就能覆蓋全上海，如果用便利店代替站點，可能需要500個便利店，雖然最后一公里距離消費者更近，但總倉到站點的工作量增大了，而且如果便利店要配送的訂單太多，那么便利店需要更大的面積，更多的人手，而便利店的成本遠高于配送站點的成本，并且爆倉的時候，一定會影響便利店的正常經營。

品牌背書

最后說說品牌背書，筆者覺得把京東的招牌放到個體小店，其實是對品牌價值的傷害。小店的形象太隨意，商品質量和服務都很難管控，特別是在農村市場，假貨現象嚴重，如果掛京東招牌的小店出現這些問題，很容易被媒體報道傳播，這對京東是傷害。

突破口暢想

便利店是成熟的零售業態，它在人流大的地方能滿足即時購物需求，在醫院、學校之類封閉場所也有價值。要把便利店與互聯網融合，要克服很多困難，并不容易。

筆者認為隨著近距離快送興起，社區便利店會受到類似盒馬鮮生這類新零售業態的沖擊。以前便利店滿足便利購物需求，大賣場滿足一站式購物需求，兩者涇渭分明。現在，盒馬鮮生倡導小包裝新鮮快送，30分鐘達到，其便利性已經不弱于便利店，畢竟從家到便利店購物，整個過程也要20-30分鐘時間。便利店一旦喪失便利的優勢，其價值就會大打折扣。所以，便利店在未來，會面對重塑和新價值挖掘的問題。

便利店要突破，要與互聯網融合，不是簡單的疊加電商平臺，而是從場景角度思考，重構新零售業態。

比如筆者在前文“家樂福、沃爾瑪會被網上超市吃掉嗎？”中提到便利店重構思路，把此段節錄如下，拋磚引玉。

本套思路也是“重構”，網上超市與便利店（主營生鮮+水果+凍品）融合重構，產生1+1大于2的效果。

消費者用APP在網上超市購物，可在便利店（生鮮店）取貨，但不僅是把生鮮店變成網上超市的取貨點，而是兩種業態深度融合，具體解釋如下：

生鮮店布局及貨架改造，四周靠墻貨架頂部（1.7米-1.9米）留出網購訂單的存放和宣傳處，這樣不占用生鮮擺放，而且有比較顯眼的宣傳效果；

生鮮店為線上引流，網上超市APP可預訂生鮮店現場售賣的商品，第一天預訂，第二天根據預定訂單選商品，結賬時可享受折扣。預定能降低耗損，提升銷售額，這是折扣讓利來源，這樣做主要是為APP引流，吸引生鮮店的顧客使用APP，預定水果同時可下單網上超市任何商品（對于門店的折扣損失，網上超市節省的流量和配送成本可適當補貼線下）；

網上超市訂單包裝改變，放棄一次性紙箱，用塑料箱裝商品，每個訂單商品放到一個塑料箱中，每天集中配送到生鮮店，顧客取貨時，打開塑料箱，用塑料袋裝商品交給顧客。第二天總倉送貨到門店時，回收塑料箱。這樣做不僅顧客體驗更好，還能節省包裝成本，倉庫直接到門店，少了一次分揀過程，對商品保護也更好。

放商品的塑料箱用封條封口，用芯片（RFID）感應技術減少清點交接過程，每個塑料箱都有編號，塑料箱的狀態，所放商品對應訂單，都在系統中有記錄，更精準更省人力；（目前網購紙箱包裹由于一次性使用，所以難以使用芯片（RFID）感應技術，分揀和交接效率低，準確度低）

倉庫到門店集中配送，假如某門店今天有30個訂單，在倉庫配貨30個訂單，集中送貨到門店，和傳統網上超市配送相比，等于減少了最后一公里配送，降低配送成本；

商品到生鮮店后，APP有消息提醒，消費者可選擇到門店自提，或者另外付3元等門店集中送貨到戶，或者另外付5元讓門店精確預約時間送貨到戶，網上超市與生鮮店結合，能滿足消費者不同送貨需求；（實際上目前大部分網購訂單都沒有真正做到送貨到戶）

為什么選擇生鮮店與網上超市結合？

一是因為大眾生鮮商品網上超市很難經營，線上線下經營商品不會沖突。

二是水果生鮮才是消費者最高頻的購物需求，如果消費者到大賣場購買生鮮水果，那么消費者很可能也會購買超市其它商品，這樣消費者在網上超市購物的可能性會降低，“生鮮店+網上超市”能形成閉環，基本滿足家庭所有消費需求；

生鮮店和網上超市是相互促進的關系，消費者到生鮮店取包裹時，也會為生鮮店帶來客流，生鮮店本身的客流能轉化成網上超市的顧客。

生鮮店現場銷售的商品，可以通過總倉配送補貨，和網購訂單一起送到門店，這能降低生鮮店進貨成本。

總結這套思路，是網上超市與生鮮店融合重構，降低流量成本和履單成本，提升顧客體驗，也能為生鮮店帶來客流，二者結合形成閉環，基本滿足家庭所有日常消費。更多了解：便利店管理系統