非常有意思的是，由于王老吉和加多寶的商業戰，大家開始討論品牌還是渠道更重要。上周在成都出差的時候，住在市中心的一家酒店，樓下是20分鐘也走不完的手機產品商業街，當時就為這種同質化的渠道還有這么強的生命力感到震驚。在這個商業街中，另一個現象就是連鎖店非常少，只有中國移動等少數幾家公司，想想吧，這是多么嚴重的一個問題。

    剛才恰好經過北京二環內位于住宅小區邊的一家知名手機連鎖店，忽然發現它已經倒閉了（連鎖業態都倒閉了，何況非連鎖店）。我想原因之一是手機的機海時代已經過去，支撐不了連鎖店對豐富品類的需要。蘋果和三星已經將競爭對手遙遙甩在身后，蘋果2011年的手機銷售量在9000萬臺左右，占全球手機銷量的6%，銷售額占全球手機的43%，利潤占到77%。三星憑借出色的硬件緊隨其后，魅族則建立了自己的連鎖店，并且也逐漸以單品戰略為主。在成都的那個手機商業街上，到處都是蘋果iphone4s的海報。假設沒有蘋果手機的持續創新，那么手機渠道的前景將會如何呢？

    因此，我堅持認為渠道是附著于品牌之外的要素。在價值鏈中，品牌比渠道具有更高的價值地位。在王老吉和加多寶對決的案例中，可以感到加多寶的恐慌，甚至不惜拳腳相加來對付廣藥的促銷員。品牌能夠滿足消費者的核心需求，尤其是電子商務時代，渠道不再具有稀缺性和排他性，渠道的作用進一步降低了。尤其是傳統的經銷商體系被生猛無比的商超替代，商超又遇到電子商務的挑戰。因為電子商務具有品類長尾化、渠道扁平化、服務實時化、信用透明化、經營連鎖化等多重優點（經營連鎖化對電商而言還有待努力）。

    在品牌和渠道之外，還有一種非常重要的東西，我稱之為零售力。渠道不等于零售力。我們說的產品品牌一般是指產品品牌，其實更重要的是零售品牌，或者說電子商務及商超、連鎖店所代表的零售的力量。爭論品牌和渠道的重要性，其實沒有看到商業世界中現在是零售為王，渠道為王是過去時。品牌制造商也臣服于零售商的統治力。

   零售的核心競爭力是什么？答案既不是渠道，也不是品牌。零售商有四種基本的業態，第一種以沃爾瑪為代表，其核心競爭力是供應鏈管理及規模制勝。第二種以屈臣氏、ZARA及優衣庫為代表，其核心競爭力是品類創新、發展自主品牌產品及連鎖化。第三種是以7-11為代表，其核心競爭力是單品管理、高度重視產品品質和密集型開設連鎖店。第四種以蘋果公司為代表，其核心競爭力是打破了制造商和零售商的界限，構建了一種線下線上相結合、實體產品與虛擬產品相結合、產品經濟和體驗經濟相結合的新業態。這里想補充一句，電子商務是什么？電子商務就是以上四種業態的集合。現在淘寶是不懂得零售，只懂得做電商服務商；京東商城是模仿了沃爾瑪的業態；凡客是模仿了ZARA的業態。這種單一的業態屬性造成電商的競爭力不能超越線下的連鎖店，再加上不懂得單品管理、品質管理，總體上電商難以超過線下零售商所達到的境界，不打價格戰就難以擴大銷量。

    電子商務發展的唯一途徑就是吸收四種業態的優勢，以復合化增長為主要模式。這樣就不用糾結于品牌為王還是渠道為王，零售力才是電商真正的定位。在零售業中，正在產生第五種業態，主要特點是基于大數據分析、社會化網絡和移動平臺之上的銷售。短期內，電商要向7-11學習，盡管彌補單品管理和品質管理的短板，達到迅速止血的目的。7-11的單品管理和品質管理非常優秀，這一點恰恰是電商的短板。7-11的具體做法是放權給員工，在pos機的數據支持下，員工對單品的更新進行預測，同時一天至少配送三次。這種單品管理對于減少庫存起到了重要作用，核心是放權和信任員工，這說明零售管理和豐田的現場精益制造有異曲同工之處。另外，7-11格外重視品質，一些品類的生產標準比專業廠商的標準更高。現在電商首先應該學習7-11。