兩年，她從6位客服發(fā)展到100位客服；
兩年，我從零做到了資深客服總監(jiān)；
兩年，確實是一個微妙的數(shù)字。
剛畢業(yè)的學(xué)生會在兩年的時候思考自己的人生定位丶目標(biāo)；在職場混跡了兩年的同仁在經(jīng)歷了轉(zhuǎn)崗丶晉升之后會開始思考這個行業(yè)丶這個平臺是否適合自己抑或自己是否適合這里。這個時候的我們，少了一些浮躁，也少了一些被現(xiàn)實淡化的夢想，有的更多的是利大于弊的理性。

不要去探究我是哪家店鋪的，沒有意義。來派代的要么是給自己打廣告的，要么是真正來學(xué)習(xí)的，還有很少的一些是來做真正分享的。
寫此文是“祭奠”自己兩年的客服生涯，希望能給自己兩年的客服工作寫個像樣的總結(jié)，就當(dāng)二年度報告了。也想通過此文獻(xiàn)給準(zhǔn)備或者已經(jīng)從事在客服崗位的童鞋們和有設(shè)立客服崗位的店主或是老板們，希望對大家有所幫助。

一丶先談?wù)?ldquo;事”
    客服的價值歸于兩點，一是解決問題，二是暴露改善問題。
1.解決問題
  這是客服最基本的工作職責(zé)，也可以理解為天職。客戶遇到了問題找誰，找賣家；怎么找，找客服。這里問題種類就很多了：
（1）發(fā)貨慢
（2）到貨慢
（3）漏發(fā)丶錯發(fā)丶破損丶多發(fā)
（4）產(chǎn)品使用不滿意
（5）真假貨
（6）退款慢
（7）客服或者快遞員態(tài)度不好
…………
總之，我在你這買東西，還買了服務(wù)，你讓我不爽了我就找你丶找客服幫我解決，解決不滿意就中差評丶投訴維權(quán)丶微博私信你們老板丶發(fā)帖等等，所以，滿意地解決客戶問題是客服的天職——用戶售后體驗。
解決結(jié)果就是好的客服團(tuán)隊和差的客服團(tuán)隊區(qū)別，標(biāo)準(zhǔn)只有一個，結(jié)果是否讓客戶滿意，不管是解決方案還是時效等。

2.暴露改善問題
  客服能看到店鋪業(yè)務(wù)上存在的所有問題，因為客戶遇到的問題都會反饋給客服，要么是你沒做好，要么就是你做的不夠好，所以處在店鋪（公司）和客戶之間的客服，自然就得承擔(dān)起暴露問題的角色了。反過來說，如果暴露的問題得到了改善和控制，客服的工作量也就降低了，或者說客服的工作量就可控了，可控之后對于客服經(jīng)理或總監(jiān)以及公司高層和股東的意義就重大了，因為人員擴(kuò)充丶職位晉升丶人力成本的控制及損失控制都在這里。
  好了，我們說了暴露問題，現(xiàn)在問題就出來了，要做到可控，要保證公司可持續(xù)性發(fā)展，就需要做好暴露之后的改善了，如何確保問題出來了能得到有效的改善呢？如果客服暴露了問題，相應(yīng)部門也知曉了問題，但是下次還出現(xiàn)同樣的問題，如此循環(huán)下去，這個問題就會成為死角，客服也懶得暴露了，相應(yīng)部門也只會說：“哦，我知道了。”
  怎么辦？

  看老板的。
  如果客服暴露出的問題是當(dāng)前店鋪（公司）發(fā)展之路上緊急的丶重要的問題，那就讓客服背這個問題，成為客服部門的KPI，同時也讓問題部門背上這個問題的KPI，只是權(quán)重偏低（當(dāng)然，如果這已經(jīng)成為公司的生死存亡問題了，就加大權(quán)重，“其他事情你都不用干了，先給我把這個問題解決！”）。這樣既保證了暴露方嚴(yán)格暴露問題，又保證了解決方落實執(zhí)行，當(dāng)然中間老板（總經(jīng)理）得盯著，或者老板助理，這是對關(guān)鍵節(jié)點的把控。
  如果客服暴露出的問題并不緊急，那就先放著，讓客服繼續(xù)關(guān)注這一塊，等快緊急的時候來解決。
  如果客服暴露出的問題不是個問題，那就罵客服一頓，提醒其別偏離正確的軌道。

  以上是客服那點兒“事”，可能客服還有一些其他“事”，但這些相比上面兩點并不重要了，比如為公司其他崗位輸出人才；給運營丶會員丶倉儲等在發(fā)展上提出建議等等。

二丶再聊聊“人”
    結(jié)合上面談到的“事”，人員管理上我遵循28法則，80%的人執(zhí)行解決問題，20%的人暴露改善問題，或者說控制問題。
    這么劃分的話大家應(yīng)該能感覺到，客服的人員管理其實就是最簡單的梯隊管理，組員-組長-主管-經(jīng)理-總監(jiān)。組員只用做好執(zhí)行層面的事情，解決好問題，組員中可以劃分新人-專員-精英-資深，劃分的標(biāo)準(zhǔn)就如我們之前所說，她解決問題的能力丶讓顧客滿意的量所決定。（當(dāng)然還有一些團(tuán)隊協(xié)作丶工作狀態(tài)等基礎(chǔ)維度占小部分，就不提了。）
    上升到組長，這個時候你就得具備一些暴露問題的能力了，這里經(jīng)常提到的就是邏輯思維能力丶溝通能力，這些也是客服總監(jiān)提拔人的標(biāo)準(zhǔn)，因為有些人只能做業(yè)務(wù)精英，做不了管理。具備這兩種主要能力之后，你應(yīng)該運用這些能力，學(xué)會3-5人的團(tuán)隊管理和客服培訓(xùn)了。組長的準(zhǔn)確定義其實就是儲備主管，你具備成為主管的潛質(zhì)，但是行不行，就看你能否把潛質(zhì)轉(zhuǎn)化成能力。
    之后是主管，你能管理好8-10人的團(tuán)隊了，你能控制好你這塊業(yè)務(wù)問題的產(chǎn)生了，你能做好客服培訓(xùn)了，OK，你就是主管了。但到此你都還只是一個執(zhí)行層面的管理者，或者說是基管。
   
    如果你有這個能力，你可以進(jìn)入經(jīng)理層，這個能力是主管的升級，你可能只用管理3-5人了，但是這3-5人各個是主管；你也能很好的控制好你這塊業(yè)務(wù)問題的產(chǎn)生了，但你得去發(fā)現(xiàn)新的問題，有敏銳的情商能把點的事延伸到面，再回歸到點；你也能做好客服培訓(xùn)了，但是現(xiàn)在要求你會的是管理培訓(xùn)，而不僅僅是業(yè)務(wù)培訓(xùn)。這個階段的你完全脫離業(yè)務(wù)了，你只用做人的管理，通過主管的匯報，你能很敏感的察覺到事的問題和人的問題，并解決問題。
    經(jīng)理在往上，能力和經(jīng)理的要求沒太多區(qū)別。唯一新增的內(nèi)容可能就是你要懂財務(wù)，懂人力成本控制（薪酬）和損失控制了。但最大的區(qū)別在角色的轉(zhuǎn)換，你不再是執(zhí)行者，你可能會成為決策者，或者是影響著決策者的角色，這個時候的你即將成為公司高層事業(yè)上的伙伴。

    最后簡單說下薪酬，保證這20%的人薪酬滿意甚至超出她們的期望，控制另80%的人的薪酬以實現(xiàn)整體人力成本的控制即可。客服很少能做2年以上的，做到的也都是管理者了，所以這80%的人必然每年都會有換血，即使不換，我也會在淡季用末尾淘汰去換，以起到鯰魚效應(yīng)。所以這里對人的管理有一個重中之重，就是你要具備一雙從80%人中看出哪些人能成為這20%的人的慧眼，持續(xù)為企業(yè)儲備人才是管理者的職責(zé)。（這就是為什么很多高管喜歡白紙的原因了）

三丶最后聊聊銷售（售前）
    如果你的店鋪是把銷售和售后分開的，可繼續(xù)往下看，如果不是，直接跳過。
    銷售并不是客服。我們對運營的劃分，有活動運營丶市場運營丶商品運營丶會員運營丶設(shè)計運營等等，唯獨少了一個就是客服運營，而成員就是銷售客服。理由？
    理由不是說銷售客服能提升銷售額丶能提升轉(zhuǎn)化率丶能提升客單價這些，因為銷售客服對這些點都只能起到很小的一點作用，她們能影響這些的全店數(shù)據(jù)，但是更多的時候是全店數(shù)據(jù)影響著她們，例如一個店鋪的客單價只有180，客服僅通過自己能力量就能做到250？一個店鋪的月銷售額1500W，通過客服就能拉升到1800W？都不可能，銷售客服對這些指標(biāo)的影響微乎其微，因為品類在這里，商品結(jié)構(gòu)在這里，流量在這里，客戶都是先看了全店，有了一定的購買意向并帶有一定的疑惑之后才會找客服，流量的漏斗被一層層的過濾，到客服這里僅剩不多，也就注定了客服對這些指標(biāo)的影響微乎其微，除非你店鋪的客服銷售額占比百分之八九十，這也是不健康的。
    那為什么還是有客服運營這一說呢？因為大的指標(biāo)影響不了，客服能影響小的指標(biāo)，其中一個重點也是各運營大佬們關(guān)心的地方：爆款，商品結(jié)構(gòu)。尤其是新品的打造，沒有成交丶沒有評價你如何叫客戶無焦慮購買？靠客服去忽悠吧，靠長期以來在客戶心中創(chuàng)造的客服口碑丶客服形象去做信任營銷。舉個簡單的例子：聚劃算要求上的商品有10個成交和1個評價，各位除了假拍有沒有試過讓客服去幫忙實打?qū)嵉馁u出去？如果沒有，你是對你商品沒信心呢，還是對你的客服沒信心呢？你應(yīng)該清楚，每個老客服手上都抓著一大把信任于她的客戶。
    客服運營其實是產(chǎn)品運營的一個分支。這把劍就看大家會不會用了，別老想著商品展示坑位的調(diào)整。

最后聊一個經(jīng)常有人會問我的問題：客服KPI怎么制定？
一句話概括即是：KPI是工具，考慮好員工體驗，考慮好自己店鋪的發(fā)展階段，然后用好KPI這把劍，你就能指哪打哪。


閉門造車了兩年，第一次在派代發(fā)帖，各位看官見笑了。