從波瀾欲起到暗流洶涌，“不可思議的印度”正在成為各國資本、各大企業爭相競投的入口，電商、支付、智能手機等一切與移動互聯網相關的行業，如今正因為這些四面而來的“金主”，有了些轉向商業紅海的趨勢。

　　但是這依然不妨礙印度這個潛藏下一個“中國式奇跡”的市場，包藏眾多企業開啟事業“第二春”的野心，尤其是對中國互聯網企業來講，進入冗長的緩慢增長期是目前面臨的統一局面，因而印度市場尤為重要。

　　不過中國與印度之間的商業聯系因為兩者本身更多的相似，而并不僅僅呈現出強制的單向性，在接受資本或企業的輸入之余，中國已經走過的移動互聯網路途，也許恰好是印度的前車之鑒。比如已經步入下半場的美團和餓了么，對正處在格局未穩、高潮未起的印度O2O行業來講，都有著極其寶貴的借鑒意義。

　　而且基于國內O2O餐飲的發展走向，印度O2O餐飲平臺也會同樣維持著三足鼎立的局面嗎?是否也會在急速的擴張之下陷入狂熱后的回落期?再者印度是否也會誕生下一個行業巨頭，甚至是有望成為籠絡本地生活服務的互聯網巨頭呢?這些問題同樣值得探討。

　　Swiggy、Zomato和Foodpanda之中能誕生印度版美團嗎?

　　中國的O2O之爭從資本追捧到退潮回落，從生死相斗到相濡以沫，這種短時間的戲劇性沖突或發展帶著中國式特色，其實令很多外國公司頗為費解，可能也導致這種模式難以復制。

　　不過不可否認的是，中國O2O平臺正是在這種急速擴張的過程中，形成自身優勢、進而穩固根基的，由此可見只要資本催熟的果實最終能夠成形，簡單粗暴的方式也許同樣有效。

　　縱觀這一過程可以發現，并購或強強合并就是其中重要的快捷途徑之一，而且印度O2O餐飲市場現在也同樣看重這種方式。比如Zomato僅2014年至2015年初短短一年左右的時間，就不斷收購了新西蘭餐廳搜索服務公司MenuMania、捷克Lunchtime.cz、斯洛伐克Obedovat.sk、意大利的餐飲O2O網站Cibando和美國的餐飲O2O公司Urbanspoon，可以說它的海外市場開拓幾乎全是靠著并購進行的。

　　除此之外，Swiggy和Foodpanda也正在通過尋求收購或并購小平臺的方式，希望通過規模優勢壓制其他兩個競爭對手。

　　不過這種拼湊業務版圖、整合資源的方式趨向于循序漸進的發展步伐，回想當時我國O2O市場格局發生質變的標志性事件，毫無疑問是美團和點評的強強合并，而現在印度O2O市場的現狀和當時合并之前頗為相似：三足鼎立格局尚未穩定，其他平臺蠢蠢欲動的同時又要競相追逐市場第一的位置。所以由對手變為一家的小概率事件有可能發生在印度嗎?又是否會成就下一個印度版“美團”呢?

　　要回答這個問題要考慮具體的市場環境。

　　當初美團和大眾點評的合并某種程度上是受燒錢混戰的影響，畢竟承擔巨額虧損的基礎上仍然沒有換來壓倒性勝利，還不如合二為一成為龍頭老大。而印度O2O市場雖然也存在燒錢補貼，但遠不如我國當時情形之慘烈，主要是因為這些平臺的融資支撐不起大規模的燒錢。

　　據Cheetah Lab(原獵豹全球智庫)對美國、印度、中國外賣市場調查分析顯示，中印外賣平臺的融資數額可以用天差地別來形容。在圖中，除了Foodpanda這個由Rocket Internet孵化、又被Delivery Hero收購的歐洲訂餐送餐初創企業，跟隨其母公司獲得過上億美元投資，其他兩個本土企業幾乎沒有一次超過1億美元的融資。即使是Swiggy近期才獲得了由Naspers領投的8000萬美元，也難以和動輒十億或二十億美元的我國外賣平臺相比，因此確實很難毫無顧忌地進行燒錢大戰。

　　再者，印度外賣市場經歷了2015年的迅速發展期和2016年的資本寒冬期，燒錢戰爭隱隱有了偃旗息鼓的狀態，而這些平臺目前的動作也更趨向于休養生息、穩固現有市場。所以在印度，燒錢虧損的外部壓力遠不如我國當時的情況嚴重，勢均力敵的三方固然沒有多少合并的迫切性，也就很難發展出另一個“美團”了。

　　更何況，印度餐飲O2O無論是配送體系還是一站式服務，都還沒有達到成熟的地步，這時候并購某些體量次一級卻具有市場潛力的平臺，同樣有可能增長成為行業老大的幾率。就比如最近Zomato和UberEATS均在計劃收購外賣初創企業Runnr，如果哪一方能夠成功，Runnr在物流配送和吸引融資方面的優勢，將會成為其未來發展的一大助力。

　　總而言之，印度O2O市場現狀到現在為止，并未出現推動強強聯合的刺激因素，也就是說暫時很難出現激戰正酣之時、卻轉眼握手言和的情形。

　　中國O2O燒錢大戰給予印度的經驗之談

　　對中國餐飲O2O平臺來講，當初行業的急速發展和如今占領的市場份額，幾乎有一半的功勞在于燒錢補貼，而印度雖然并沒有那么大的本錢去過度消耗，但同樣也在盡可能地利用補貼來獲取用戶。

　　據報道，Swiggy在2016財年的虧損面為13.7億盧比(約1.37億人民幣)，平均每月燒錢1.3億盧比;Foodpanda2015-2016財年的虧損面為14.2億盧比，比前一財年的3.6億盧比擴大了4倍。這些大規模虧損的背后原因，自然就是一開始實行的免運費和其他補貼用戶的舉措，所以從這個角度來講，我國燒錢混戰后日漸浮現的弊端和缺陷，也可以作為印度餐飲平臺的借鑒經驗。

　　其一，燒錢混戰致使我國O2O市場過早地陷入了同質化競爭，資本退潮后這一趨勢相繼暴露了用戶忠誠度低、獲客成本提升等方面的后果，而且時至今日這種狀況也并沒有太大的改善。據Cheetah Lab對中印外賣app的分析可以發現，印度各大平臺雖然起步晚、時間短，但是在活躍滲透率和人均打開次數上，甚至要略高于我國三大外賣平臺，這或許可以說明印度對差異化平臺的建設要比我國看重得多。

　　比如，Swiggy自建配送體系，基于數據算法以及路徑跟蹤等技術手段，平臺上平均每份訂單的配送時間僅需37分鐘，成為交貨時間最短的外賣平臺;Zomato致力于一站式服務體驗和海外市場的提前布局，業務已經遍及23個國家;Foodpanda避開核心城市的激烈競爭，轉而將重點放在印度的二線城市、小城市，目前已取得不錯的成績。由此可見，印度的O2O平臺都在找尋各自與眾不同的競爭優勢，可以在一定程度上避免向同質化方向發展。

　　其二，雖然物流配送快慢決定著平臺的消費體驗，但在配送方式的選擇上還需要多加斟酌，尤其是對于自建配送系統這一項目的取舍，印度O2O餐飲平臺可以從美團、餓了么和百度外賣三者獲取相關經驗教訓。

　　商家配送、眾包和自營是目前配送的主要方式，為了能盡可能地把握主動權，我國平臺多數傾向于自營或眾包，比如餓了么旗下的蜂鳥，創造了共享經濟式的即時配送，而美團則是將重點放在自營配送體系搭建上。不過對美團來講，龐大的自營成本愈加成為外賣虧損的負擔，其辭退大量配送員工的舉動更是印證了自營本身的風險。

　　有關美團財務狀況的審計資料顯示，去年12月美團外賣的配送成本高達9.3億元，其中自營人力成本很可能占到了整個成本的20%。而且自營收入為1.16億，不算站點房租、車輛損耗、水電等支出，單是扣除1.8億人力成本，自營配送單月虧損就達到了6400萬元，全年合計7.68億元。由此可見，美團短時間招募大量配送員導致了過高的自營配送占比，為如今的一系列裁員、惡性事件埋下了禍根，所以印度Swiggy理應盡可能謹防此類預知風險。

　　其三，眾所周知，美團和騰訊之間因為第三方支付平臺的事情引起了不小的間隙，也由此成了美團的隱患之一，這也再次說明了把控支付平臺的重要性。雖說在我國這樣的嘗試必然會觸動巨頭的利益，從而導致實行起來困難重重，不過印度移動支付的現狀反而令平臺有了更多的機會，可以參與到這一競爭中。

　　就目前形勢而言，Paytm、MobiKwik和FreeCharge背靠巨頭早已掀起了融資燒錢的戰爭，Reliance Jio領頭的電信服務商以及各大銀行也看中了這塊蛋糕，相繼發力，不過這反而印證了該領域格局不穩，O2O平臺起碼還有機會借助平臺發展，插手移動支付的市場競爭，從而為未來的發展提供更多的可能性。

　　全球化路線，印度相對于我們或許走得更早

　　不管是融資來源和業務擴展，我國的O2O平臺之爭一直僅限于國內，直至燒錢大戰結束后，各方才開始打算向全球化進軍，相反印度市場上的資本參與者和直接競爭方，早在發展初期就已經進入，這就決定了也許印度更適合走全球化路線。

　　這點從Zomato、Foodpanda兩大平臺的發展就能得到印證。一方面Foodpanda這家輾轉于餐飲巨頭的公司雖然一度經歷了蕭條期，但被Delivery Hero收購后獲得巨額融資，足以證明外國資本正在迫切找尋印度市場的機會，也側面印證了本土和外來的融合推動了全球化的步伐。

　　另一方面，Zomato在2012年就已經走出印度國門，2013年將業務拓展至中東、非洲、南亞和南美，2014年在歐洲進行收購，業務拓展至19個國家，2015年初完成對美國市場第二平臺Urbanspoon的收購，并成為Yelp的直接競爭對手。由上圖可以看出，海外市場業務的占比已達26.76%，其中鄰近的東南亞新興市場已經有了用戶基礎，因而未來全球化路線依然是Zomato最鮮明的差異化旗幟。

　　當然，印度三大平臺的業務根基依然在本土市場，尤其是隨著越來越多的國際公司涌入印度餐飲行業，被加速的競爭步伐使得它們需要面臨愈加嚴峻的競爭環境，這也是全球化不可避免的結果。

　　比如Google上個月在印度推出了外賣APP Areo，嘗試殺進在線訂餐市場，而打車應用Ola在餐飲行業也有所嘗試，此前推出過在線餐飲應用Ola Cafe 和Ola Store，主要布局二三線城市，只不過其試水最終沒有成功，應用也在去年年底關閉。但這并不妨礙這些行業巨頭跨界插手餐飲市場，尤其是優步最近進軍孟買送餐市場的消息一出，給三足鼎立的市場格局帶來了不小的壓力。

　　一方面是因為在全球市場，UberEATS的服務已經拓展到26個國家和78個城市，這些實踐經驗已經證明企業可以利用打車應用和生活服務之間的銜接性，延長產業鏈，更重要的是也為其在印度開拓新興市場提供了經驗。

　　另一方面，印度餐飲O2O平臺目前最能提升用戶體驗、進而培養用戶忠誠度的方式，就是配送速度，而這點正是UberEATS的一大優勢。因為通過采用和Uber同樣的地圖路徑算法，強化區域運籌規劃和管理，可以有效加快汽車配送速度，使其在更短的時間內送外賣上門，所以相對于配送體系還尚未成熟的本地平臺，這無異于是更好的選擇。

　　總而言之，印度餐飲平臺要想在全球化路途中走得更遠，理應在國內市場更為穩固的基礎上，否則舍近求遠，無疑會動搖業務根基、喪失本土優勢。

　　印度移動網絡還遠沒有達到普及的程度，中國資本或企業甚至都沒有進入印度餐飲市場，種種跡象或許都表明印度O2O市場其實并沒有迎來真正的高潮，也就是說一切皆有可能。另外，針對印度潛藏的市場價值，美團和餓了么的海外之行是不是也應該早作打算了?