資本炒熱的O2O總是呈現(xiàn)出一片繁榮之景，但頑疾其實(shí)也如影隨形，只是在高增長的市場環(huán)境下，沒有人會關(guān)心這點(diǎn)。而家政O2O的鼻祖Homejoy將于7月31日倒閉的消息，算是為火熱的O2O行業(yè)潑了一盆冷水。那么曾經(jīng)的市場寵兒，家政O2O鼻祖Homejoy 為什么倒閉?

家政O2O鼻祖Homejoy為什么倒閉?

　　Homejoy成立于2012年7月，總部位于舊金山，由Adora Cheung和他的弟弟聯(lián)手創(chuàng)辦。它的特點(diǎn)是借鑒了Uber中心總調(diào)度的方式為用戶提供鐘點(diǎn)工清潔服務(wù)，在Homejoy上你可以根據(jù)自己的實(shí)際需求提前24小時對鐘點(diǎn)工服務(wù)進(jìn)行預(yù)約，服務(wù)價格為20美金/小時。另外，Homejoy對平臺上的保潔員進(jìn)行審查和考核，但就像Uber的司機(jī)一樣，他們并非某家公司的雇員，而是一群可以任意分配時間的自由工作者，根據(jù)自己的情況接活，Homejoy向其保潔工支付每小時大約13美金的薪水。

　　自成立以來，Homejoy的發(fā)展速度一直很快，不到一年半的時間，已在31座北美城市開花，有超過1000位保潔員在平臺上提供服務(wù)。去年4月，它又宣布開拓國際市場，陸續(xù)在英國、德國、法國等地啟動了業(yè)務(wù)。快速擴(kuò)展的背后是資本的一路追捧：Homejoy 13年3月獲170萬美金種子輪投資，同年10月完成A輪融資(數(shù)額未公開)，2個月之后又宣布了3800萬美金B(yǎng)輪融資。資方陣容也稱得上亮眼，Homejoy最初在Y Combinator孵化，之后包括Redpoint Ventures, Google Ventures, Andreessen Horowitz 在內(nèi)的數(shù)家知名機(jī)構(gòu)等都參與了項(xiàng)目的投資，總額累計約4000萬美金。

　　但這樣一個明星項(xiàng)目為何要在本月底就緊急關(guān)停呢?Homejoy作為家政O2O鼻祖倒閉的根本原因是什么呢?以下是我們的兩點(diǎn)猜測：

　　一、平臺對清潔工吸引力有限，導(dǎo)致供給端上遇到了問題

　　Homejoy支付給清潔工的費(fèi)用約13-18美金/時，Handy為22美金/時，而在加州最低的時薪是10.5美金/時，這就意味著Homejoy對供給端人才的吸引力是很有限的，它給的薪酬太低，服務(wù)者們完全可以找一份技術(shù)含量稍微高一些但是服務(wù)溢價會好很多的工作。

　　據(jù)硅谷的童鞋反應(yīng)，她在使用Homejoy的過程中，經(jīng)常碰到預(yù)訂的清潔工不available，需要臨時換人的情況。清潔和叫車不一樣，它本質(zhì)上是個“熟人”生意，用戶更偏向勾選自己之前用過的、信任的清潔工。而Homejoy在這方面一直無法做到支持，大部分原因就在于平臺的供給端沒有跟上，只得被動地臨時調(diào)配清潔工、滿足需求，長此以往，必然會影響用戶體驗(yàn)和復(fù)購率。

　　二、盲目“鋪”規(guī)模，資金跟不上擴(kuò)張的速度

　　Homejoy業(yè)務(wù)以小時工為主，扣除給清潔工支付的費(fèi)用外，平臺本身能夠賺取的利潤其實(shí)是很有限的;而競爭對手Handy除了清潔外，還開啟了利潤空間更大的維修、油漆、家具組裝等服務(wù)，擴(kuò)張時的資金壓力自然沒有Homejoy這么大。

　　雖然Homejoy之后也上線了地毯清掃、勤雜工的業(yè)務(wù)，但為時已晚，它早在去年4月就宣布了國際化進(jìn)程，隨后陸續(xù)進(jìn)軍英國、德國、法國等地。但每拓展一個海外新城市就意味著有一大筆錢需要“燒”(它在歐洲還要對抗當(dāng)?shù)貏艛常篟ocket Internet旗下的Helpling)，而原本清潔類主營業(yè)務(wù)尚不能給平臺帶來健康的現(xiàn)金流，直接導(dǎo)致了資金跟不上“鋪”規(guī)模的速度。Homejoy在去年底相繼關(guān)閉了加拿大和法國兩地的業(yè)務(wù)，想必也是發(fā)現(xiàn)擴(kuò)張失誤后的無奈之舉。

　　就像藍(lán)湖資本的胡博予在《供給為王：O2O觀察》中提到的那樣，“對于雙邊市場，最重要的是讓供需平衡，兩端循環(huán)拉動，才能優(yōu)化消費(fèi)者和商戶的體驗(yàn)。大部分的O2O業(yè)務(wù)，針對的都是線下已有的成熟需求，所以需求往往不是瓶頸所在，供給才是。”Homejoy給的薪酬過低，無法有效地吸引供給端(清潔人員)，因而導(dǎo)致了供需的不平衡和體驗(yàn)的下滑。

　　回到國內(nèi)，目前階段大部分O2O項(xiàng)目都是通過雙向補(bǔ)貼的方法來留住供需雙方，但錢總有燒完的那天，如果哪天補(bǔ)貼減少或者沒有了，用戶習(xí)慣或許還能延續(xù)一陣，但服務(wù)提供者們(阿姨、推拿師等)都有個現(xiàn)實(shí)的問題，就是先得養(yǎng)活自己，收入一旦減少必然會向其他平臺遷移。那么，這個兩端循環(huán)還能繼續(xù)拉動下去嗎?

　　此外，關(guān)于Homejoy 為什么會倒閉的另一個誘因是：它在主營業(yè)務(wù)資金壓力很大的同時，盲目“鋪”規(guī)模、占地插旗，使得錢沒能用在同樣重要的“服務(wù)把控和提升”上面。如果說之前互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式集中于怎樣做人與人的連接，那么O2O解決的是如何更好地服務(wù)于人。而做服務(wù)的，最重要的還是品控能力和口碑。如何在擴(kuò)規(guī)模的時候，持續(xù)把控好服務(wù)的質(zhì)量?這也是值得國內(nèi)O2O領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)者認(rèn)真反思的問題。

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