最近很多電商都在網上看到了阿里馬云和京東老劉各自的內部講話。在講話中，京東老劉提出了休養生息，而戰略思想就是延續了2012年“京東淘寶化”的軌跡，強調在平臺、數據和金融方面做好進一步的優化。平臺、數據和金融是淘寶的戰略三角，2012年京東商城選擇了跟隨戰略，這一決定可以說是無比正確的。要知道京東商城也是一家創業型公司，創業型公司如果過于自信，自不量力地追求速度與創新，反而可能在錯誤的地方配置過多的資源，令自身一下陷入困境。選擇標桿戰略和追隨戰略反映了京東老劉變得更加成熟，而這一壓力也傳導到淘寶身上。令人大跌眼鏡的是，淘寶的馬云選擇的以多事業部來應對未來的挑戰，一下成立了25個事業部。這一舉動盡管會增加內部的協調成本，但必然會激活淘寶內部創業的激情，甚至可以說，淘寶的戰略思維比京東商城略勝一籌。

筆者剛剛讀完一本《淘寶創業內幕》的書，這本書改變了筆者之前對淘寶的很多偏見。其中一點是淘寶的產品原型是孫彤宇帶著十多個人的團隊用30天完成的，只能說淘寶存在著很強的互聯網基因。值得一提的是，蘋果公司生產麥克金什電腦起就保持了內部精悍的創業的團隊，這個團隊有獨立的設計師、工程師、市場人員等。與其相比，淘寶的25個事業部比較垂直，而缺乏交叉性的團隊。特別是大淘寶系有B2B、C2C、B2C多種模式，這一定程度上意味著淘寶的力量比較分散。象天貓僅僅是25個事業部之一，實際上天貓對于大淘寶系的重要性要超過其他事業部。淘寶試圖通過充分的分權在內部再造新的增長點，應該說這一點是符合互聯網發展的規律的。同時，淘寶也面臨外部激烈的競爭。O2O模式、移動電子商務等新商業模式正在形成的過程中，傳統企業中的巨鱷也紛紛進軍電商。如果不突出天貓的中心位置，淘寶這一次大膽的嘗試可能要付出代價。

如果說2012年京東商城的成功之處就在于京東商城的淘寶化，最大的失誤則在于其選擇蘇寧為競爭對手，引起了蘇寧的強烈反彈。蘇寧易購已成為線上一個不可忽視的競爭對手，僅僅是打造一個免費或少收費的平臺，都意味著電子商務平臺中又多了一個價格洼地。2013年，可以預見的是，京東商城很可能選擇當當、紅孩子等垂直電商作為競爭對手。而當當早就認識到風險，與酒仙網等網商結成聯盟，擺出防御的架勢。更為重要的是對線下資源的爭奪，爭取在線下建立商業聯盟。京東商城的零供政策顯然不利于這一點。另外，京東商城不像淘寶很早就注意到價值觀管理的重要性。阿里前任COO關明生在價值觀管理方面給了大淘寶系非常不錯的影響。與淘寶相反，京東老劉非常注重集中式管理，這和娃哈哈的宗慶后有些類似。宗慶后甚至不設副總裁，直接管理中層干部。但這種扁平化的嘗試也讓娃哈哈開始付出代價。對于電商而言，互聯網基因比IT基因更加重要，于是在管理和運營上需要有一種分布式管理和分布式商業的結構。需要象《失控》和《未來是濕的》等名著中提到的，去積極探索互聯網自組織的力量。從這個意義看，淘寶反而敢于先行先試，在一個未知領域探索，從戰略思維上比京東商城略勝一籌。

具有諷刺意義的是，先行先試者往往要付出更多的代價。電商一定要首先注意和傳統商業的銜接，而不是在互聯網領域做過多的創新。Facebook就走的很遠，而蘋果公司則一只腳在傳統行業生根，一只腳在互聯網領域探索。量力而行是最重要的商業法則。河流的走向在一定程度上是由河床的結構決定的。就像小米手機在1999元的定價背后，沒有充分考慮供應鏈方是否在這個價格上高度配合。京東商城和淘寶也要考慮更多的線下企業的需求，才能走向穩定增長之路。