對于天貓來說，2012年那場雙11大戰奠定了一個事實：天貓的平臺戰略，已經與從自營起家的京東、蘇寧易購、當當等拉開差距，而老競爭對手京東商城，則交給來勢兇猛的蘇寧易購、國美在線、易迅網等去圍剿，天貓似乎可以喘口氣過的舒服一點，順帶想一下2013要做些什么。

　　所以在不久前的一次商家內部溝通會上，天貓總裁張勇進行了詳細的分享，內容涵蓋C2B、營銷、品牌、數據、規則方方面面，而最重要的核心是，天貓要從單純銷售平臺，上升為消費者連接平臺，幫商家打造品牌、強化和消費者的連接。

　　比如電商行業悄然流行的C2B預售模式，目前C2B在天貓只是一個頻道，但按照規劃，C2B未來會融通到天貓整個購物路徑中。比如天貓希望建立供貨分銷體系，給商家提供分銷商招募以及數據分析工具。

　　比如在移動互聯網領域，張勇做出大膽預測：2年后天貓無線端的UV(獨立訪問量)將超過PC端，因此天貓探索的做一個無線化的天貓，而不是“天貓的無線化”，更大目標是利用手機和平板建立新的用戶路徑，這個路徑不分屏幕線上和線下，而是融合在一起，張勇希望今年能夠做更多的“樣板工程”。

　　以上是思路，具體天貓該如何做？

　　首先在運營段，堅定區分標準品類和非標準品類的“玩法”。非標品上，如服裝品類天貓會探索多元化，比如在搜索規則上，原有的SKU庫存爆品規則會依然存在，但會開辟新一條路，賣家以單位排序，獲得類似服裝推薦位這樣的東西，由賣家決定推薦的主力商品。

　　在標品端依然是鼓勵做大，如果一天賣1萬臺筆記本，天貓希望是10個商家賣1000個，而不是1000個商家每個賣10個，也就是供應鏈制勝。張勇指出，這里未必是品牌主導，只要是線下大渠道商，有好的貨源關系，天貓就幫助他們做大。

　　賣貨方式方面，天貓希望為商家提供的是按產品生命周期來運營的市場，而不是純粹賣白菜的市場。

　　“2013年整個電商的市場，我認為將進入到一個黃金蜜月期。我非常愿意和大家探索的是，不僅是網上賣多少貨，更不是在網上賣多少庫存，而真的是一個電商和商業的融合。”張勇說。

　　以下為溝通要點：

　　一、2013天貓要做什么

　　核心工作：幫助商家強化與消費者的連接

　　對于商家價值來講，天貓定位將從一個單純的sales platform銷售平臺，上升為一個consumer connection platform的消費者連接平臺。這是我們從戰略上對天貓更長時間段的定位。對所有立志于做一個品牌的商家，而非想賣尾貨的商家來講，這是一個好消息。所謂消費者連接平臺，當中當然包含銷售，銷售是我們的立身之本。所有的商家到這里來首先是賣東西，但是我相信這中間，不僅僅是是賣東西，同時可以幫助商家打造品牌，幫助商家來強化和消費者的連接，這是我們未來的核心工作。

　　關于C2B：預售模式將融入天貓購物路徑中

　　第一個毫無疑問的老調重彈，就是“賣東西”。講到這個話題，無非是讓大家開店賣東西，但是在這個話題里，想衍生一下，所謂的賣東西，也有不同的賣法。大家已經看到了我們的預售頻道，這個是作為整個阿里巴巴集團對于電子商務產業的判斷，我們認為電子商務不僅是B2C，C2C，最終是C2B，是消費者導向的供給。所以預售的業務是指希望明年單店進行產品銷售，越來越多融入到這個模式。今天只是一個頻道，但是未來會融通在整個天貓的購物路徑中。換句話說，我們不想只是做聚合頁面，放幾樣所謂的預售的東西。我們更希望的是：第一，給廣大的商家提供所謂預售的工具，讓每個店鋪都能夠預售；第二，我們這個工具只是一個產品的應用，最重要的是什么？是后面的商業規則。

　　這些商業規則里面，怎么樣反映C2B的特點，讓商家真正能夠把新產品做到以銷定產，同時加入部分個性化元素。所謂的DIY，就是把屬性放細，讓消費者對屬性進行選擇。這個是作為第一個價值點做的事情，簡單地開店也需要變化，不是說我賣什么，你買什么，而是消費者需要什么，商家可以用我們的工具有目的得給消費者提供他所需要的產品。

　　關于供應鏈：幫助商家建立全鏈路供貨分銷體系

　　第二點，利用供貨分銷體系來幫助商家，特別是品牌商，或者大渠道商，建立一個有規劃的、天貓內的緊授權、全鏈路的供貨分銷體系，給商家在供貨分銷體系提供兩個價值。

　　第一個價值是分銷商招募，因為天貓乃至淘寶有那么多的中小賣家，他們有非常好的電子商務網絡運營能力，卻未必有好商品。我想這個里面是具備這些所謂很草根，但非常知道互動怎么做的賣家，他們能夠成為一個好的分銷商。所以這樣的體系的建立，我們希望提供更多的數據支持和篩選。

　　第二個最重要的一點，是希望基于我們的平臺，為所有上游供貨商或者品牌商，提供一個管理分銷渠道的數據工具。在供貨分銷體系下，店鋪的數據如果要做上游的下線，當然有義務把經營上游產品的結果分享給上游供貨商或者品牌商，不然就不要進入這個體系。進入體系就要授權我作為第三方平臺，就像注冊會計師一樣，來提供一個第三方認證的結果，給到上游供貨商，這個結果不僅僅是是銷量，更多是過程指標。最終走到CRM的數據，你分銷商的店鋪積累的數據也應該是上游品牌商的數據，我們一定會走到這一步。這樣的話，真正形成了“1+N+N”的網絡經銷體系。

　　這個體系會從天貓延伸到淘寶，但是我想說的是，在天貓內部，我會建立一個有序的、有真正的貨品規劃和營銷規劃的緊授權鏈路的體系，而不是搞兩千個店，每個店發一堆圖片去掛著，這個天貓是不歡迎的。我希望是形成真正意義上供應鏈的關系。幫助我們的商家不僅讓自己能賣，而且整個渠道在整個的規劃里一起賣，這個是我們希望一起推動形成的第一張網。

　　第二張網是什么？是配套一個倉儲物流體系，目前這兩張網是隔離的，我們希望把它割裂開來看，因為完全以品牌商為中心，建立全國部署的倉儲物流體系，未必說哪一個經銷商的貨都要發到自己家里去。是可以托管在上游或者第三方倉庫里面集中發貨。這是我們希望打造的第二個能力，提供給商家，建立這么一個網絡的供貨分銷體系，形成百花齊放局面。

　　今天天貓要做的東西不是一個專賣店，也不是shoppingmall，我們在做的是一個虛擬商圈。在這個商圈里面，對天貓來講，我們做的核心事情是多樣化和包容性，把不同業態的商家核心能力發揮出來。可以有品牌的專賣店，也可以有無數品牌在里面開專柜的專營店或者品類店。我們不僅尊重消費品的品牌，同樣尊重零售品牌，在這個上面，其實是多種管道并行的，在這個市場里，應該有豐富性。

　　關于消費者互動：培育商家和消費者互動的整合營銷土壤

　　第三點，作為消費者連接平臺的核心，在第三點上要反映的是連接，是connection，而connection的核心是互動。我個人的理解，中國的B2C，仍然處于一個1.0時代，B2C是在線零售，是零售在在線端的翻版，我認為這個是對1.0時代的最好詮釋。什么叫零售的在線化，就是零售實體貨架變成了網絡虛擬貨架，但本質上還是貨架，貨架上放什么，你來買什么。只是把一個載體從實體的場景變成虛擬的場景，我認為這是非常基礎的東西。

　　但是，互聯網的精髓不在這上面，互聯網的精髓在于所有的數據，所有人的行為可以被追蹤，被分析，被挖掘。網絡的精髓不僅在于無時間、無地點的局限，還有在于個性化，所有人的行為可以被管理和被運營的，可以被挖掘出來，達到商業價值。這里面的核心是什么？是互動。怎么樣形成和消費者互動的場景？C2B是一種形式的互動。另外一種互動是什么？是今天在電子商務的場景下，我們第一次可以做到有一件事情的“合二為一”，就是我們傳統所說的marketing和sales合二為一。

　　我相信今天的商家當中都是做電商的同事和合作伙伴，很少有所謂的品牌廠商，品牌的總監，或者marketing的總監。那個時候跟他們聊一句話，做marketing要什么？今天所有的marketing都有線上投放，線上投放你要什么？要曝光，我能給你，但我能給你比曝光更多的東西，我希望能夠把曝光和行動連起來。

　　而今天在天貓具備這樣的土壤，因為在12月份的UV突破了四千萬，是一個完全consumer connection的UV。第二個，我們的商業環境，我會在天貓先做，為什么？因為天貓是一個品牌導向的市場，而在這里面，品牌傳播和最終品牌的商品銷售是可以連接起來。很多品類都是以情感來營銷的，是驅動人的情感需求。我們怎么樣把這兩件事情聯系起來，形成一個整合的營銷方案。

　　對我們來講，我們希望做的事情不僅是促銷。當所有的電腦、服裝甚至皮衣都是按賣白菜的方式去賣的時候，行業是沒有前途的。天貓希望能夠和商家一起探索不一樣的道路，而且我絕對相信這條道路是有前途，是所有的商家所歡迎的，沒有商家喜歡被我們當著炮灰打，我也不愿意把大家當炮灰打，因為炮灰打完了，就剩下我當炮灰了。所以，在這里面，我們希望追求更長的發展和品牌共同的成長。

　　關于無線和O2O：探索無線化天貓，打通線上線下

　　第四個，我們希望探索的東西是什么？就是怎么樣真正地把線上和線下打通？在這里面，我認為的核心是融合，而融合關鍵結點是無線，因為無線可以把有形和無形結合在一起。

　　今天我們在探索做一個無線化的天貓，而不是天貓的無線化。天貓的無線化只是把天貓上PC購物體驗搬到手機上，或者搬到平板上，我認為這有需要，但這不夠SEXY(性感)。更大目標是真正能夠利用手機和平板，新的用戶的習慣和商家一起來建立完全新的用戶路徑，這個用戶路徑應該是不分屏幕上和線下的，應該是融匯在一起。我非常愿意和有想法的大商家一起探討做一些樣板工程，這是電子商務的未來。當我看了今年無線端UV的變化之后，我有一個大膽預測：兩年之后，天貓在無限端的UV會超過PC端。

　　但是未來到底什么是線上？什么是線下？就像我說的場景，消費者帶了一個智能手機，走到商店里，他獲得信息和采取的行動是互相切換的，你說他在線上還是線下。包括很多的商家考慮的虛擬櫥窗概念，因為一個實體門店的面積是有限的，能不能在實體門店只放這些SKU，相關的SKU用虛擬的指令，這個算是線上還是線下？虛擬的大屏是放在線下的，但是信息是線上的，這算線上還是線下？

　　我認為講不清楚，我認為這個是電商，而不是簡單地討論這個問題。所以從戰略上講，希望能夠幫助大家打通這個環節，能夠提供一些共享服務，很多還是根據自己的渠道關系定義，范圍小比范圍大容易做得多，但肯定是要共享服務的，包括支付寶也提供很多的共享服務。

　　關于商家后臺IT能力：聚石塔服務

　　第五點，就是聚石塔，今年的雙十一，我相信在座的商家里面，有些是用了我們的聚石塔的服務。我跟我們的團隊這么講，聚石塔成敗在此一舉。就是聚石塔在雙十一這一天是零出錯，冠軍產生在聚石塔上的日定單能力是60萬單，是零漏單。我說你不要打廣告，不要做促銷，就等著用戶來。所有的商家都明白這是硬實力。我們希望能提供這么一個IT的后臺服務，更多地共享計算能力、存儲能力、服務需要的彈性升級能力，把這樣的能力更多的分享給商家。

　　二、2013天貓怎么做

　　關于搜索規則：標類非標類“玩法”不同

　　從具體執行層面講，講幾個細的問題。首先從前端的運營講，今天天貓的搜索結果和淘寶越來越不一樣了。不是說計劃搞掉50000件，你就永遠排第一位，在天貓的搜索結果里，你排不了第一位。什么樣的商品能夠排到第一位？我們希望真正反映企業綜合能力的商品可以排到第一位。

　　你企業有100個SKU，我想大家都有共識，互聯網今天的爆品經濟到一個極端的情況下，今天100個都是擺樣子的，兩款是老大，占據主流量通路，20000件搞到80000件，很好。再往后就160000件，剩下的98款不重要，我覺得這是一種玩法。對天貓來講我能夠接受有這種玩法，但我不接受只有這種玩法。

　　在整個非標品上，2013年會更多地來探索多元化的包容性。以服裝為例，就是兩個模式：第一個模式是SKU深庫存爆品經濟的模式，這個模式仍然在，但我們會開辟另外一條路，是真的能夠反映企業的綜合能力。在這個路徑上，我們是以這個企業單位進行排序，每個企業獲得類似服裝推薦位一樣東西，要什么商品排前，你當然比我知道的多，不應該由我算出來什么是主打品。過去是這個主打款，但你的主打款沒有了，下一波的主打款是另外一個東西，我為了要把你過去最好賣的東西放在第一個？這就是文本搜索和電子商務商品搜索的最本質的區別，我希望在天貓可以反映出來。

　　一個商家最主力的產品應該由他來定，而不是由我來定。在這個里面，我們希望以店鋪為緯度來改造，用更多的店鋪海報的方式展示店鋪的商品。因為其實所有的品牌，商品開發團隊能力是非常強的，所有的品牌有很多對品牌詮釋的理解，怎么樣把這些理解變成一種實力，在網上展現出來，而不是像超市一樣放貨架在上面放一件衣服。為什么超市不是服裝銷售的業態，是有道理的。

　　我們希望能夠改變在天貓上賣服裝像在超市里賣的過去形態，要改成真正賣服裝的賣法，而不是在超市里賣服裝。我可以說，今天還是在超市里買服裝，其實大家的店鋪首頁更像一個服裝店賣服裝，但很不幸，很多的消費者不是從店鋪首頁進去的，是從一個搜索進去的，是從關鍵詞導航進去的。進去以后，他看到的就是一堆貨架，看到的前40個，當中的前10個就是賣幾萬件的爆品，不是所有的消費者都要這個東西的。在這里，大家不要緊張，不是說逍遙子反對爆品。

　　第二個是我們的希望以店鋪為核心；第三個以品牌為核心。剛才我講了，在一個供貨分銷體系下，不是以店鋪為單位詮釋一個品牌，可能這個商品根據不同的產品線，落在不同的專賣店，但是共享一個品牌。這個時候我們怎么樣建立一個以品牌為導航路徑的一種消費者的選擇，讓他盡快發現商品。這個在非標品的上面我們會做一個大力的打造，給大家提供多維度的消費者購物路徑，改變用超市賣服裝的單一做法。這個是第一點，運營上的改變。

　　第二點，在標品端，是鼓勵做大。在數碼家電、奶粉尿不濕這樣的品類，我認為，如果我一天賣一萬罐奶粉，一天賣一萬臺筆記本電腦，我希望10個商家每個賣1000個，而不是1000個商家每個人賣10個。在天貓里，最終對標準的產品是供應鏈致勝，希望能夠把商家的供應鏈能力充分地反映出來。

　　而在這里面，根據不同的品類特點，未必是品牌主導，可能是一個渠道商，本身在線下是大的渠道商，有非常好的商品組織能力，有非常好的貨源關系，本身是品牌上直供，我們就幫助他做大。最近幾天，就會進行整個標品路徑導購的新版本的發布，在這里面，我們進行了大幅度的改革。同樣一個手機，三星的9300手機，1000個人同樣賣這個手機，有意義嗎？

　　我覺得沒有意義。手機就是手機，天貓里面不賣翻新機，就是正牌的手機，可能幾個SKU是電器的電子版，移動的9308，這個我能理解，有合約機我也能理解，但絕對不是說有無窮多個，一個消費者到這個市場里，看到有10000個人賣一個9308，他會奔過去，特別是當看到價格幅度在一千、兩千更會奔過去，這個時候買價格最高的他怕虧了，買價格最低的，怕買到假貨。所以最后看了半天，把這個關掉，上其他網站去了。

　　所以簡單一點，標準產品有標準產品的賣法，非標準產品是百花齊放，標準產品是大商家致勝，供應鏈致勝。我們的核心工作在運營端是堅定地區分標品和非標品的玩法。

　　關于商家成長：完善天貓商家成長和培訓體系

　　2013年，整個的商家運營的成長體系，我們會提供更多的數據、工具，更多的數據分享，包括更多的官方信息。在整個培訓過程中，會花更多力氣，同時發揮智囊團的作用。最好的老師不是小二，我們的小二都是學生，都是從在座的各位身上學的。如何形成這樣的體系，能夠幫助商家的成長，同時幫助類目的成長。比如，類目的設計到今天還是不專業，在后臺的設計和前臺的營銷設計上有點不倫不類，這點上，我非常愿意學習沃爾瑪，因為沃爾馬是一個由眾多商家組成小組進行管理，而不是只有幾個小二定類目。

　　另外一個，圍繞剛才說的每位商家的發展機會，談淘品牌也好，談天貓原創也好，它的內涵跟2008年談這個事情是完全不一樣。舉個例子，百麗做的服裝品牌，是算傳統品牌還是算淘品牌？我認為應該是淘品牌。今天到這個時代，已經是我們的所謂傳統的商家和傳統的客戶，他們已經不再傳統，他們已經非常知道怎么樣利用互聯網進入到一個新的領域，或者打造一個不同定位的新品牌。比如GXG做一個新定位的品牌，只在線上賣，這算淘品牌還是傳統品牌？我覺得今天GXG的玩法已經不是傳統品牌了，如果是傳統品牌走不到今天。

　　所以我覺得，今天淘品牌的定義重新寫，其實真的是一種利用供應鏈優勢，利用產品開發的優勢，利用互聯網的洞察力，重新帶來一種嶄新的創意品牌，或者新的品類的通路，這個出現，可以更大幅度產生淘品牌。當然這也會給很多現有的淘品牌帶來挑戰。這壓力很大，因為我的優勢別人在學，甚至我的人也被別人挖去了，他的優勢可能是直接從巴西進皮革的，我的供應鏈伸不到那里，我還沒有到那個規模，怎么辦？所以在2008年的時候，當時，我們是108個淘品牌。

　　在那個淘品牌年會上我講，三五年以后，這里面有18家還在，我認為已經很好，這符合競技規律，大浪淘沙的規律。到今天，像御泥坊，像韓都，像茵曼，這些品牌已經經歷了上一輪的洗禮，其實已經不是淘品牌了，就是一個品牌，而不應該是淘品牌，是一個嶄新的互聯網品牌。在這個時候，更多的是要從品牌的成長、品牌內涵、品牌對用戶的情感上做連接，做得好的互聯網都是這么做起來的。對天貓來講，我是希望提供這樣的土壤，幫助這樣的商家去成長，這個是從前端的運營來角度講。

　　關于賣貨方式：嘗試產品生命周期銷售平臺

　　在前端的非標品運營里面，我們既要有深庫存適應淺庫存的；還有一個，我們希望更符合行業的規律，給大家提供一個平臺。在什么時候，什么樣的環境賣新貨，什么時候賣折扣款式，什么時候清倉，我相信我不這樣做，大家也會自己干。但是作為平臺，我們的服務不夠好，定位不夠準確。動作快的商家，我看這兩天大家折扣都非常大，到2013年1月20日以后，大家都甭想了，因為今年春節在2月份，春節回來，元宵節一過，冬裝根本賣不動，只能清倉賣，這兩天還可以用折扣賣，用深度折扣賣法來賣，我非常理解。但是我也希望在新貨的時候，和大家一起來合作，把新貨賣好。

　　我們在今年“8.29”嘗試了一下新品銷售，用全新方式賣自家貨，效果不錯，給了我們很大信心。對天貓來講，我衷心希望我們為商家提供一個按產品生命周期來運營的市場，而不是純粹賣白菜的市場，只是一個超市貨架的方式的市場，而是一個多元化的商圈，這是我們希望提供這樣的一個機會和交流。

　　關于信息展示：商家電商能力整體呈現給消費者

　　另外一個是在后端，我們希望更多的能夠把電子商務端到端的信息，作為電子商務實力的反映，反映到前臺。這個話很抽象，我翻譯一下，所謂端到端的信息是一個消費者進來瀏覽、挑選商品、詢問、下單、支付，原來的情況是到支付環節，把到支付這個環節稱為電子數據，天貓有，商家也有，但實際上有一段數據你有，我沒有的，就是商務端的數據。這個銷售訂單生成以后，如何轉化為一個物流平臺，如何實現商品什么時間到消費者手里，在中間有一個很大的斷層。

　　我們認為，對我來講，不是要來尋求和掌握這些數據，更重要的是我們希望把端到端的數據，作為一個商家綜合的電子商務實力，能夠體現給消費者，讓消費者在篩選商品的時候，能充分考慮到這個實力，而不只是看銷量和價格。所以我們現在在嘗試運用物流數據平臺，進行大規模的虛倉接入，就是說天貓不會自己做一個倉庫。品牌特賣明年和倉庫結網，不是說要進品牌特賣，就必須進那個倉，I’m sorry，不能再那么干了。但有一個前提，我們必須要制訂品牌特賣的發貨時效規則，做不到的時效規則，我又要說，I’m sorry，我來做幫你弄。

　　大家做得很好的發貨，雙十一充分證明了商家的力量是無窮的，我真的很欽佩大家的發貨能力，同時也很欽佩快遞，這個是中國特色的快遞。一個快遞員可以把老婆、小孩、鄰居都叫來，做快遞員，這個只有在中國有，這個是實實在在的事情，不然我們今年不可能這么快搞定。盡管有很多混亂，但是今年我們快遞一天的中轉量是去年整個雙十一七天的量，所有的快遞公司的中轉的量是去年的三倍以上，這是一個很了不起的事情。另外，商家的發貨速度也了不起。商家有這個能力，我不是說要放到我的一個倉庫，這個也不是我的倉庫，是別人做的，但是必須要承諾服務指標。而真正把品牌特賣打造成消費者理解意義上的深度折扣品牌專區，這個里面，是按照一個規則的方法做的。

　　所以，這個是從后端，我們希望把商家的信息、倉庫的信息，更多地進行接入，因為我們已經完成了中國前10家的快遞公司的，包括核心的落地配公司的運輸系統的接入。在這個當中，我們希望對于軟百貨，希望看到百花齊放的倉庫布局。

　　但是對數碼大家電小家電的情況有一些不一樣。因為對所有的商家來講，要完成一個全國性的布局，挑戰很大，或者說規模還不景氣，這個時候我們仍然會提供所謂物流包倉的分倉服務，在這里還有一句話，不強制，靠服務水平說話，我相信商家的物流評分提高，商家就愿意用；性價比合適，商家就愿意用。服務又差，評分低，那價格再低，倒貼錢還是沒有人用，我覺得市場競爭是這么一個東西。在整個物流的領域我們會這樣的推進。

　　在這個中間最核心的一條是，我們會進行全面的改造，把整個物流的效益，把商家的物流的效益，不僅作為一個DSR。我以前講過，一個Detail頁面里面，沒有一個承諾的到貨時間，或者一個期望到貨時間的表達，這張契約是不完整的。有些人是愿意選擇直達，我應該讓他一篩就出來直達的產品，商家承諾了做不到該要罰錢，你說這個不是我送的，那也是你選擇的快遞公司網。如果說不作這個，寧愿慢一點，成本低一點，很好，那不要這個選項里沒有你，能夠把這個物流能力作為一個綜合能力表達出來，而不僅僅變成是一個事后的期望值，我們在前后端會做大擴幅的事情。

　　作為一個平臺，不能僅僅看雙十一，雙十一很重要，但雙十一不是唯一的，從我個人來講，我更愿意為大家提供更好的服務，在整個品牌的建設、品牌規劃、互聯網用戶的獲得和用戶數據挖掘上，包括物流能力的表達上，去為大家服務。

　　我再說一下電子商務的三個能力：第一是供應鏈的能力；第二個是網絡運營營銷服務；第三個是物流能力。這三個能力加在一起構成了電子商務的綜合能力，這三個能力任何一個腿缺掉都是不完整的，但是由于商家成長的土壤不一樣，出生不一樣，在這里各有長短，但在未來的市場，需要這三個能力都很均衡，這樣才能夠保證整個綜合競爭力。對天貓作為一個平臺來講，我們像一面鏡子，需要更好地幫助消費者看到同時具備這三個能力的商家，幫助這些商家做大做強，這是我們追求的東西。

　　關于商家競爭：入駐商家質量不斷提高

　　再講一下，新的一年我們在商家的拓展上會做的事情。其實今年我很滿意，為什么？因為盡管2011年吃了一個“十月圍城”的苦頭，害得很多的商家跟我們一起吃苦頭，受到騷擾，很對不起大家。但是今年，因為這個調整，今年整個2012年新入駐的商家質量得到了改善，商家的新陳代謝每個月會有不少商家退出，我很高興，我特別讓他們的在今年招商平臺上寫上一句就像“股市有風險，入市需謹慎”這樣的話，天貓不是說大學生畢業向老爸老媽拿30萬塊錢可以去試的市場。天貓是專業B2C的市場，但是一開始，原來我們的基因講得不夠徹底，造成了很多的人，覺得這里流量增長快就可以來。但是其實到這里玩會淹死，我們提醒所有商家，不要一顆紅心沖進來，最后錢被吃光了，這不是我想發生的。這是一個公開公平競爭的市場，而在這個平臺上，我們希望讓所有來的商家都長大，都做大做強。

　　從店鋪角度，從品牌角度講，今年天貓已經有了一批單店過億的店鋪，有了一批單品牌或集團過五個億的店鋪。我希望2013年規模更大，出現集團過10億的在天貓的生意。我愿意幫助大家來做強做大，同時來衍生到其他的品類，產生新一代的原創的互聯網品牌。

　　2013年整個電商的市場，我認為將進入到一個黃金蜜月期。我非常愿意和大家探索的是，不僅是網上賣多少貨，更不是在網上賣多少庫存，而真的是一個電商和商業的融合。2013年一定會有一些先知先覺者，會去嘗試和利用這個方式，真正的占據到新信息時代的商業零售至高點。在這個上面，對天貓來講，我們愿意幫助和服務大家，更多向大家學習一起做這個事情。