最近很多電商都在網(wǎng)上看到了阿里馬云和京東老劉各自的內(nèi)部講話。在講話中，京東老劉提出了休養(yǎng)生息，而戰(zhàn)略思想就是延續(xù)了2012年“京東淘寶化”的軌跡，強調(diào)在平臺、數(shù)據(jù)和金融方面做好進(jìn)一步的優(yōu)化。平臺、數(shù)據(jù)和金融是淘寶的戰(zhàn)略三角，2012年京東商城選擇了跟隨戰(zhàn)略，這一決定可以說是無比正確的。要知道京東商城也是一家創(chuàng)業(yè)型公司，創(chuàng)業(yè)型公司如果過于自信，自不量力地追求速度與創(chuàng)新，反而可能在錯誤的地方配置過多的資源，令自身一下陷入困境。選擇標(biāo)桿戰(zhàn)略和追隨戰(zhàn)略反映了京東老劉變得更加成熟，而這一壓力也傳導(dǎo)到淘寶身上。令人大跌眼鏡的是，淘寶的馬云選擇的以多事業(yè)部來應(yīng)對未來的挑戰(zhàn)，一下成立了25個事業(yè)部。這一舉動盡管會增加內(nèi)部的協(xié)調(diào)成本，但必然會激活淘寶內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的激情，甚至可以說，淘寶的戰(zhàn)略思維比京東商城略勝一籌。

筆者剛剛讀完一本《淘寶創(chuàng)業(yè)內(nèi)幕》的書，這本書改變了筆者之前對淘寶的很多偏見。其中一點是淘寶的產(chǎn)品原型是孫彤宇帶著十多個人的團隊用30天完成的，只能說淘寶存在著很強的互聯(lián)網(wǎng)基因。值得一提的是，蘋果公司生產(chǎn)麥克金什電腦起就保持了內(nèi)部精悍的創(chuàng)業(yè)的團隊，這個團隊有獨立的設(shè)計師、工程師、市場人員等。與其相比，淘寶的25個事業(yè)部比較垂直，而缺乏交叉性的團隊。特別是大淘寶系有B2B、C2C、B2C多種模式，這一定程度上意味著淘寶的力量比較分散。象天貓僅僅是25個事業(yè)部之一，實際上天貓對于大淘寶系的重要性要超過其他事業(yè)部。淘寶試圖通過充分的分權(quán)在內(nèi)部再造新的增長點，應(yīng)該說這一點是符合互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的規(guī)律的。同時，淘寶也面臨外部激烈的競爭。O2O模式、移動電子商務(wù)等新商業(yè)模式正在形成的過程中，傳統(tǒng)企業(yè)中的巨鱷也紛紛進(jìn)軍電商。如果不突出天貓的中心位置，淘寶這一次大膽的嘗試可能要付出代價。

如果說2012年京東商城的成功之處就在于京東商城的淘寶化，最大的失誤則在于其選擇蘇寧為競爭對手，引起了蘇寧的強烈反彈。蘇寧易購已成為線上一個不可忽視的競爭對手，僅僅是打造一個免費或少收費的平臺，都意味著電子商務(wù)平臺中又多了一個價格洼地。2013年，可以預(yù)見的是，京東商城很可能選擇當(dāng)當(dāng)、紅孩子等垂直電商作為競爭對手。而當(dāng)當(dāng)早就認(rèn)識到風(fēng)險，與酒仙網(wǎng)等網(wǎng)商結(jié)成聯(lián)盟，擺出防御的架勢。更為重要的是對線下資源的爭奪，爭取在線下建立商業(yè)聯(lián)盟。京東商城的零供政策顯然不利于這一點。另外，京東商城不像淘寶很早就注意到價值觀管理的重要性。阿里前任COO關(guān)明生在價值觀管理方面給了大淘寶系非常不錯的影響。與淘寶相反，京東老劉非常注重集中式管理，這和娃哈哈的宗慶后有些類似。宗慶后甚至不設(shè)副總裁，直接管理中層干部。但這種扁平化的嘗試也讓娃哈哈開始付出代價。對于電商而言，互聯(lián)網(wǎng)基因比IT基因更加重要，于是在管理和運營上需要有一種分布式管理和分布式商業(yè)的結(jié)構(gòu)。需要象《失控》和《未來是濕的》等名著中提到的，去積極探索互聯(lián)網(wǎng)自組織的力量。從這個意義看，淘寶反而敢于先行先試，在一個未知領(lǐng)域探索，從戰(zhàn)略思維上比京東商城略勝一籌。

具有諷刺意義的是，先行先試者往往要付出更多的代價。電商一定要首先注意和傳統(tǒng)商業(yè)的銜接，而不是在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域做過多的創(chuàng)新。Facebook就走的很遠(yuǎn)，而蘋果公司則一只腳在傳統(tǒng)行業(yè)生根，一只腳在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域探索。量力而行是最重要的商業(yè)法則。河流的走向在一定程度上是由河床的結(jié)構(gòu)決定的。就像小米手機在1999元的定價背后，沒有充分考慮供應(yīng)鏈方是否在這個價格上高度配合。京東商城和淘寶也要考慮更多的線下企業(yè)的需求，才能走向穩(wěn)定增長之路。