沒有組織架構的演變，我們的系統沒有辦法激發它最大的創造力。所以必須要全面數字化，必須要讓會員的軌跡線上線下是連接的。新零售的組織要承擔數字化落地的責任，并且要具備運營的能力。

首先我們的理念要發生變化，其次在這個過程中要在系統上舍得投資，加大力度，真正擁抱科技擁抱技術，真正懂得今天在組織里那些基礎人才是最大的生命力，要充分發揮他們。

在阿里巴巴大概有一半的工程師，并且我們成立了達摩院。我們希望達摩院能夠吸引全世界優秀的科學家，通過這些科學家，能夠在科技上鉆研，使得技術賦能我們的商業，從而推動商業的變革。

同時加大對能力的投入。我們看崗位需要發生哪些變化，哪些新的崗位要設立，這些新的崗位人才都在哪里，同時在這個過程中原來舊的崗位有什么新的技能要培養，進行能力上的提升。

此外很重要的是，組織一定要進行生產關系的優化。組織生產關系的流程機制，人員的職責、權利、激勵如果沒有發生根本性變化，還是依據原來的傳統做，沒有辦法真正改變整個新零售。

在過去的一年中，阿里巴巴在進行組織變革。大家會看到，我們把原來的市場部門和原來的零售事業部打通了，原來的市場部升級成為平臺營運部，里面有：消費者運營中心，我們原來的市場中心，有商家中心和服務中心。

我們在產品上不斷鉆研升級。互聯網如何真正發揮價值的作用?一定是通過互聯網產品。所以新零售平臺最終的核心是通過互聯網產品從而能夠賦能我們前端的業務線。

當上述兩個部門躺平之后，我們會發現這上面所有的新零售部門的高空作戰聯盟就變得更加容易發生了。因為我們對消費者中心進行統一之后，所有消費者會統一沉淀，我們要構建那些基于商家提升升級賦能的工具產品，以使得我們商家在這個平臺上的經營更有效率。基于新零售產品模式的創新，賦能八大行業線，同時可以賦能我們的八路縱軍如銀泰、盒馬等等。

我們說新零售的轉型始于系統，成于組織變革。轉型一定來源于系統的變革，但是真正能夠幫助我們企業做新零售的轉型，實際上成于我們的組織變革。但只有文化的基因真正發揮，我們才能真正地引領組織變革。

新零售時代如何通過組織演化激發系統創造力，關于這點，友數在以上做了全面的分析，希望能給大家帶來幫助，若有其他相關咨詢請聯系友數。