沒有組織架構(gòu)的演變，我們的系統(tǒng)沒有辦法激發(fā)它最大的創(chuàng)造力。所以必須要全面數(shù)字化，必須要讓會員的軌跡線上線下是連接的。新零售的組織要承擔數(shù)字化落地的責任，并且要具備運營的能力。

首先我們的理念要發(fā)生變化，其次在這個過程中要在系統(tǒng)上舍得投資，加大力度，真正擁抱科技擁抱技術(shù)，真正懂得今天在組織里那些基礎(chǔ)人才是最大的生命力，要充分發(fā)揮他們。

在阿里巴巴大概有一半的工程師，并且我們成立了達摩院。我們希望達摩院能夠吸引全世界優(yōu)秀的科學家，通過這些科學家，能夠在科技上鉆研，使得技術(shù)賦能我們的商業(yè)，從而推動商業(yè)的變革。

同時加大對能力的投入。我們看崗位需要發(fā)生哪些變化，哪些新的崗位要設(shè)立，這些新的崗位人才都在哪里，同時在這個過程中原來舊的崗位有什么新的技能要培養(yǎng)，進行能力上的提升。

此外很重要的是，組織一定要進行生產(chǎn)關(guān)系的優(yōu)化。組織生產(chǎn)關(guān)系的流程機制，人員的職責、權(quán)利、激勵如果沒有發(fā)生根本性變化，還是依據(jù)原來的傳統(tǒng)做，沒有辦法真正改變整個新零售。

在過去的一年中，阿里巴巴在進行組織變革。大家會看到，我們把原來的市場部門和原來的零售事業(yè)部打通了，原來的市場部升級成為平臺營運部，里面有：消費者運營中心，我們原來的市場中心，有商家中心和服務(wù)中心。

我們在產(chǎn)品上不斷鉆研升級。互聯(lián)網(wǎng)如何真正發(fā)揮價值的作用?一定是通過互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。所以新零售平臺最終的核心是通過互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品從而能夠賦能我們前端的業(yè)務(wù)線。

當上述兩個部門躺平之后，我們會發(fā)現(xiàn)這上面所有的新零售部門的高空作戰(zhàn)聯(lián)盟就變得更加容易發(fā)生了。因為我們對消費者中心進行統(tǒng)一之后，所有消費者會統(tǒng)一沉淀，我們要構(gòu)建那些基于商家提升升級賦能的工具產(chǎn)品，以使得我們商家在這個平臺上的經(jīng)營更有效率。基于新零售產(chǎn)品模式的創(chuàng)新，賦能八大行業(yè)線，同時可以賦能我們的八路縱軍如銀泰、盒馬等等。

我們說新零售的轉(zhuǎn)型始于系統(tǒng)，成于組織變革。轉(zhuǎn)型一定來源于系統(tǒng)的變革，但是真正能夠幫助我們企業(yè)做新零售的轉(zhuǎn)型，實際上成于我們的組織變革。但只有文化的基因真正發(fā)揮，我們才能真正地引領(lǐng)組織變革。

新零售時代如何通過組織演化激發(fā)系統(tǒng)創(chuàng)造力，關(guān)于這點，友數(shù)在以上做了全面的分析，希望能給大家?guī)韼椭粲衅渌嚓P(guān)咨詢請聯(lián)系友數(shù)。