新零售的出現意味著線上線下已經高度融合，企業通過互聯網，運用數據和智能等高科技手段對商品的生產到流通到銷售進行重塑和升級，它的出現意味著電子商務已經到了尾聲，新零售會逐漸成為時代的發展的主旋律。那么對于新零售您了解多少？新零售的模式有哪些？新零售的初級模式您清楚嗎？這里友數跟大家說說新零售的初級模式。了解新零售模式。

1、跨界運營

在全世界的零售中，跨界模式是現在的風潮之一，這個風潮早在馬云提出新零售的概念之前就已經有了。

舉個例子：永輝超市在2017年年初推出了“超級物種”，其實主要的意思就是，在商超里面加入餐飲的元素，逛超市逛累了，直接吃，吃完了接著逛。

實際上在美國和日本等發達國家有很多類似的案例，有的在超市里面放咖啡桌，有的放個休閑屋，還有的可以聽音樂等等，其本質其實都是一樣的，讓你盡可能多的時間待在商超里面，然后除了常規的購物之外，還可以帶動周邊的消費。

而另外一家阿里系的“盒馬鮮生”則主打商超+配送+餐飲等跨界模式，在線上+線下的整合方面要優于永輝。根據“廣發商貿零售”的估算，以盒馬鮮生金橋店的數據來看，該店線上日均訂單達到了5000單，線上日銷售額為40萬，客單價為80元，線上的優勢較為明顯。

2、工匠精神

日本的7-11，這家看似不起眼的連鎖小超市，截止到2017年2月末，在日本擁有19422家店，全家及羅森同期開店數量都遠低于7-11。另外，7-11的單店日均銷售36444元，也保持明顯的領先。從財報上看，7-11的銷售額超過另外兩家的總和，在全世界一共有6萬家店，店鋪數世界第一，遍布全球，包括歐美。

簡單的說，7-11實際上做的是將上下游的碎片化資產進行對接的工作，通過大數據，分析每個店所在地區和商圈的顧客需求，進行個性化的供需配對和個性化推薦。這實際上是線下的產業互聯網模式。

根據富基創始人顏艷春的說法：“7-11通過共享經濟(共享研發，共享采購，共享物流，共享IT，共享金融)，四個不賺(不賺差價，不賺通道費，不賺廣告費，不賺交易傭金)，這樣建立了最深的價值洼地，先一起把供應鏈總體成本和組織間交易的摩擦力降到最低，創造7-11共享經濟體整個組織最大的競爭力和最多的利潤，再與小店分配毛利，按不同店鋪類型的每年約定的指標倒扣38-65%，每月結算。”

通過極致的資源整合能力和對客戶體驗的高度重視，7-11在電商大行其道的時代不僅沒有被打倒，反而發展的更加強大。這種工匠精神值得所有零售企業學習。

追求極致的其實還有很多，比如無印良品，極簡的風格，從運營到陳列到設計，都非常追求極致，這方面日本人有很多值得人學習的地方。

3、模式變革

Costco這家公司是零售商超領域的異類，曾經一度引起了中國各個大佬的學習熱情，因為這家店把傳統的商超模式給顛覆了，形成了一種有生命力的新興模式。

簡單的說，Costco把傳統的零售經銷商角色給推翻了，讓自己變成了商品中介。具體而言，傳統的商超，一般是賺取進貨和出貨的差價來盈利的，比如說一件商品出廠價1元，然后商超可能要賣1.3以上，而且傳統的商超都會有比較豐富的商品品類，這對于一部分而言是好的，因為選擇余地大，但對另外一部分人而言則會陷入“選擇困難”的尷尬境地。此外，同類商品中，性價比最高的是哪個，應該怎么比較等等，一般老百姓是不懂的。

Costco把自己定位成了中介，盡量不賺錢差價，比如1元錢的商品，如果能覆蓋成本，1.1元就賣了，差不多覆蓋成本就行，可以零利潤。他們經常會調整商品的價格，不是漲價，而是盡量想辦法降價，從而讓消費者能夠得到最大的實惠。

由于商品價格遠低于一般的商超，所以很多人都愿意辦理會員費，比如說100美元的年費，可能1,2次的購物就賺回來了，然后Costco還允許你帶親戚朋友來購物，用你的會員卡結算。親戚朋友來了幾次之后覺得很不錯，于是自己辦一張——總不能老是讓別人帶著來。

通過極致的性價比，降低運營成本，減少品類等方式，Costco在美國野蠻生長。不過，現在Costco有個非常狠的競爭對手叫Jet.com，這家公司目前已經被沃爾瑪買下，其做法是：商品不要利潤空間(Costco還要預留7%左右的空間來覆蓋成本)，收49.99美元的會員費就能買到非常便宜的產品了，只收會員費不要商品利潤，誰敢比我慘!

以上主要運用實例從三個方面對新零售的初級模式進行了分析，不難看出，新零售的初級模式下，主要是傳統實體店的變革，新零售的發展促使實體店及時做出轉型和變革。友數新零售系統，您值得擁有，歡迎前來咨詢。