作為中國多渠道零售行業(yè)的領導者，麥考林的目標是為中國女性提供“時尚超值”的購物服務，其主打產(chǎn)品是自有品牌“EUROMODA（歐夢達）”和引進品牌“RAMPAGE（蘭沛琪）”。由當初單一的目錄郵購渠道銷售逐步發(fā)展到今天的目錄郵購、網(wǎng)站、實體店、電話直銷多渠道銷售，麥考林用了14年時間并逐漸得到顧客的認同。目前，麥考林擁有580萬注冊會員，200多萬活躍用戶，目錄全年發(fā)行8000萬冊，網(wǎng)站日均瀏覽10萬人。2009年，公司銷售額近15億，連續(xù)5年保持了50%以上的復合增長率，網(wǎng)絡銷售每年都以100%的速度增長。麥網(wǎng)已經(jīng)成為繼當當和卓越之后的國內(nèi)第三大B2C網(wǎng)站。

  麥考林在分析客戶需求后，制定了多渠道銷售戰(zhàn)略，將線下實體店定位成宣傳和服務體驗渠道。線下實體店承載體驗和服務功能，同時，店開到哪里就將廣告牌掛到哪里。實體店不僅打消了顧客對郵購、網(wǎng)購的顧慮，而且體驗服務也提高了客戶滿意度和忠誠度。從2006年開設第一家自有品牌EUROMODA服裝店，到目前已發(fā)展到將近430家實體店。麥考林將一線城市視為向二三線城市傳遞時尚信息、引領品牌、控制資源的戰(zhàn)略要地，所以堅持直營。而在二三線城市以加盟的形式為主，因為加盟能夠控制成本，實現(xiàn)快速鋪建渠道。

  由于各個渠道分屬于不同的業(yè)態(tài)，除去共有的庫存、生產(chǎn)成本后，渠道之間的成本并不一致。網(wǎng)購渠道主要的成本是運營和營銷，郵購渠道最大的成本來源于印刷和發(fā)行，而實體店最大的成本在于租金和人員費用。麥考林渠道定價策略將實體店定位于體驗和服務功能，將盈利功能弱化。麥考林認為實體店作為一個通道，如果有2000家店，每年將為“麥考林商城”帶來800萬到900萬的新增客戶群。客戶在實體店不消費沒關系，關鍵是可以持續(xù)地得到新產(chǎn)品信息，吸引客戶到網(wǎng)上購物。有了實體店的“展示”支撐，網(wǎng)絡渠道的業(yè)務會更加有保障。實體店的運營成本，通過網(wǎng)絡新增用戶消費和老用戶重復購買產(chǎn)生的營業(yè)收入來分攤。

  麥考林多渠道制勝的核心法寶還在于成熟的用戶數(shù)據(jù)庫。麥考林的三種營銷渠道（電子商務、郵購目錄、實體門店）并不是簡單的平行排列，而是在共享數(shù)據(jù)庫基礎上實現(xiàn)整合營銷。無論從哪一個渠道購買產(chǎn)品的客戶信息都會被保存在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫里。這些信息不僅包括客戶的姓名、年齡、職業(yè)等基本資料，還包括其所有的購買紀錄、用戶反饋、投訴信息等。麥考林根據(jù)數(shù)據(jù)信息分析客戶愛好、購買趨向、價格定位、時尚偏好等，發(fā)送相對應的目錄，并為產(chǎn)品設計和采購提供依據(jù)。麥考林正確應用了多渠道銷售的方法，以數(shù)據(jù)庫為核心，整合電子商務、郵購目錄、實體門店的多渠道銷售，通過差異化服務、立體化傳播，構(gòu)建了短期內(nèi)難以復制的商業(yè)模式，和主要競爭對手形成有效的區(qū)隔，全面覆蓋了各類不同生活方式的女性消費者。圍繞著女性顧客的不同需求，提供服裝、家居、健康、美容、母嬰等系列產(chǎn)品，成為了24小時服務的女性百貨店。