應(yīng)收帳款中超期帳款達(dá)50%，周轉(zhuǎn)天數(shù)為151天，庫(kù)存存貨266天，而且80%為超過(guò)180天的不良存貨，同時(shí)市場(chǎng)熱銷(xiāo)產(chǎn)品斷貨率達(dá)50%。對(duì)任何企業(yè)來(lái)說(shuō)，這組數(shù)據(jù)都意味著企業(yè)已到了"生死關(guān)頭"。 然而，這就是財(cái)富500強(qiáng)之一的世界上最大的某化妝品集團(tuán)在中國(guó)的分公司(下稱(chēng)L公司)2000年底的狀況。那么是什么原因造成該公司，在中國(guó)市場(chǎng)的業(yè)績(jī)?nèi)绱瞬槐M如人意呢?

　　經(jīng)過(guò)分析，原因主要出現(xiàn)在，公司銷(xiāo)售太過(guò)傾向于供應(yīng)鏈的中間環(huán)節(jié)--分銷(xiāo)商，未能在供應(yīng)鏈的末端--最終消費(fèi)者環(huán)節(jié)上得到實(shí)現(xiàn)，使供應(yīng)鏈畸形發(fā)展從而造成應(yīng)收帳款拖欠，導(dǎo)致銷(xiāo)售無(wú)法以現(xiàn)金流入的方式得到實(shí)現(xiàn)，公司的資源被極大的浪費(fèi)。另外，L公司視分銷(xiāo)商的訂單為市場(chǎng)需求，并據(jù)此來(lái)安排生產(chǎn)，從而使生產(chǎn)與市場(chǎng)最終消費(fèi)者的真正需求發(fā)生錯(cuò)位，造成生產(chǎn)商的預(yù)測(cè)失真，存貨結(jié)構(gòu)畸形。

　　在以下L公司的實(shí)例分析中，我們能夠明白，要使企業(yè)供應(yīng)鏈分銷(xiāo)商環(huán)節(jié)運(yùn)轉(zhuǎn)正常，為企業(yè)帶來(lái)效益，就應(yīng)該在分銷(xiāo)商管理工作中避免如下的常見(jiàn)失誤。

　　需要避免的失誤有：

　　供應(yīng)鏈畸形

　　在快速消費(fèi)品行業(yè)，現(xiàn)階段跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)采用的供應(yīng)鏈模式為生產(chǎn)供應(yīng)商→分銷(xiāo)商→零售商→最終消費(fèi)者。產(chǎn)品在這根鏈條的每一個(gè)環(huán)節(jié)，都會(huì)發(fā)生財(cái)務(wù)意義上的銷(xiāo)售，即上一環(huán)節(jié)開(kāi)具發(fā)票，并賺取一定的利潤(rùn)后將貨品銷(xiāo)售給下一環(huán)節(jié)。但這只是產(chǎn)品在供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)間的流通轉(zhuǎn)移，產(chǎn)品只有在最終消費(fèi)者支付現(xiàn)金，并從零售商處購(gòu)買(mǎi)商品后，真正的銷(xiāo)售才得以實(shí)現(xiàn)，供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)才是真正通暢。

　　L公司在正式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的頭兩年，迅速執(zhí)行了品牌戰(zhàn)略，并按計(jì)劃占有了相應(yīng)的市場(chǎng)份額。業(yè)績(jī)的增漲幅度使公司總部欣喜不已，決定加大投入，并調(diào)高市場(chǎng)占有率目標(biāo)。

　　于是L公司在1999年花費(fèi)巨資在蘇州建立了亞太地區(qū)生產(chǎn)中心，并將零售銷(xiāo)售渠道從大城市的大型綜合商場(chǎng)的形象專(zhuān)柜延伸到中小城市的各類(lèi)小型商店及超級(jí)市場(chǎng)。與此同時(shí)分銷(xiāo)商數(shù)量也增長(zhǎng)了近5倍。

　　從上可以看出供應(yīng)鏈的源頭--生產(chǎn)供應(yīng)商與當(dāng)中環(huán)節(jié)--分銷(xiāo)商和零售商的數(shù)量規(guī)模成倍增長(zhǎng)。然而化妝品市場(chǎng)的培育不僅僅是依靠資金的投入，還需要時(shí)間耐心培養(yǎng)最終消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)同感，使消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品性能、價(jià)格逐步地接受。于是這造成最終消費(fèi)者數(shù)量的增長(zhǎng)幅度與分銷(xiāo)商和零售商的增長(zhǎng)幅度不成比例，形成一種"頭腹大，末端小"的不正常的供應(yīng)鏈模式。在這種畸形的模式下，L公司因急于追求一定規(guī)模的銷(xiāo)售量來(lái)平衡在生產(chǎn)供應(yīng)與市場(chǎng)銷(xiāo)售上的巨大投資，而賦予了銷(xiāo)售部門(mén)極大的權(quán)利。例如銷(xiāo)售經(jīng)理?yè)碛蟹咒N(xiāo)商市場(chǎng)覆蓋區(qū)域劃分、分銷(xiāo)商基金費(fèi)用補(bǔ)貼基數(shù)等決定權(quán)。銷(xiāo)售人員在銷(xiāo)售目標(biāo)的壓力下，運(yùn)用手中的特權(quán)，壓迫分銷(xiāo)商在下訂單時(shí)按銷(xiāo)售指標(biāo)訂貨，并盡量促使分銷(xiāo)商將產(chǎn)品下壓給零售商，從而完全忽略了最終消費(fèi)者的最終消費(fèi)能力，在供應(yīng)鏈的分銷(xiāo)商與零售商等中間環(huán)節(jié)處造成產(chǎn)品的巨大積壓。該公司華南區(qū)有一個(gè)深圳的分銷(xiāo)商，滯銷(xiāo)庫(kù)存曾一度高達(dá)300天。

　　分銷(xiāo)商與零售商在其墊付的營(yíng)運(yùn)周轉(zhuǎn)資金達(dá)到極限后，非常自然地就會(huì)拖欠生產(chǎn)供應(yīng)商的應(yīng)收帳款，甚至于一些規(guī)模較小的分銷(xiāo)商因不堪重負(fù)而倒閉，造成L公司相當(dāng)數(shù)量的壞帳，于是本文開(kāi)頭部分提及的，出現(xiàn)如此之高的應(yīng)收帳款率也不足為奇了。曾有天津的一位分銷(xiāo)商因不堪重負(fù)而拒絕付款，造成L公司200多萬(wàn)元的壞帳，引起了商業(yè)糾紛。但這位分銷(xiāo)商也有苦衷，他說(shuō)："我大筆的資金都?jí)涸谶@些無(wú)效庫(kù)存里了，出現(xiàn)這樣的后果，責(zé)任并不完全在于我。“

　　市場(chǎng)預(yù)測(cè)失真

　　L公司在歐美及亞洲等成熟市場(chǎng)，擁有成熟的零售市場(chǎng)信息數(shù)據(jù)系統(tǒng)與分銷(xiāo)商及零售商共享。該系統(tǒng)采集了彩妝、護(hù)膚品、染發(fā)品等分類(lèi)產(chǎn)品在超市、專(zhuān)業(yè)美容院，及百貨公司等不同銷(xiāo)售渠道的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，而分銷(xiāo)商的功能更類(lèi)似于第三方物流伙伴。

　　根據(jù)該信息系統(tǒng)所反映的不同市場(chǎng)對(duì)相應(yīng)產(chǎn)品的不同需求，按一定的安全庫(kù)存天數(shù)下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃，并及時(shí)分貨，使分銷(xiāo)商倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存與零售商柜臺(tái)庫(kù)存都達(dá)到理想水平，分銷(xiāo)商訂單也十分貼近市場(chǎng)的最終需求。

　　如此，生產(chǎn)供應(yīng)商的生產(chǎn)及供應(yīng)十分合理，信息在從整條供應(yīng)鏈源頭的生產(chǎn)供應(yīng)商的生產(chǎn)，到末端的最終消費(fèi)者的消費(fèi)行為等各個(gè)環(huán)節(jié)間的傳遞基本準(zhǔn)確，供應(yīng)鏈順暢無(wú)阻。

　　但L公司在中國(guó)市場(chǎng)尚未有上述成熟的信息系統(tǒng)。在中國(guó)市場(chǎng)上共生產(chǎn)上市了1,200多個(gè)單品，由于分銷(xiāo)商自身的物流管理能力限制，銷(xiāo)售人員權(quán)力過(guò)大的原因，分銷(xiāo)商只能按照L公司銷(xiāo)售經(jīng)理的意見(jiàn)下達(dá)訂單。但這種訂單只單方面反映了銷(xiāo)售人員的意愿，與市場(chǎng)最終消費(fèi)需求有很大的距離。

　　如何整改

　　1、建立專(zhuān)業(yè)的分銷(xiāo)商庫(kù)存管理體系 ：將公司的物流供應(yīng)鏈的管理延伸到了公司外的分銷(xiāo)商處，同時(shí)重新定位銷(xiāo)售部對(duì)分銷(xiāo)商物流供應(yīng)的影響力，使分銷(xiāo)商集中精力專(zhuān)注于市場(chǎng)最終消費(fèi)力的開(kāi)發(fā)。

　　2、建立專(zhuān)業(yè)的賬期管理體系：將分銷(xiāo)商應(yīng)收帳款的賒銷(xiāo)期與分銷(xiāo)商的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)相結(jié)合，使分銷(xiāo)商庫(kù)存合理，代墊周轉(zhuǎn)資金的使用效益提高。

　　3、對(duì)分銷(xiāo)商實(shí)行嚴(yán)格的信用控制政策：如分銷(xiāo)商不能按時(shí)結(jié)清應(yīng)收帳款，將會(huì)被停止供貨甚至被取消分銷(xiāo)商資格。

　　4、建立專(zhuān)頁(yè)的訂單統(tǒng)計(jì)分析體系：VMI人員按單品統(tǒng)計(jì)歷史銷(xiāo)售數(shù)量，以最近6個(gè)月的單品平均銷(xiāo)售數(shù)量為基礎(chǔ)，考慮季節(jié)、促銷(xiāo)、廣告等等影響未來(lái)市場(chǎng)銷(xiāo)量的因素，為各分銷(xiāo)商下達(dá)訂單。

　　這種訂單充分考慮了市場(chǎng)最終消費(fèi)者的需求，使分銷(xiāo)商真正成為物流供應(yīng)鏈流通的有效中間環(huán)節(jié)，一方面向供應(yīng)鏈的上端生產(chǎn)供應(yīng)商提供市場(chǎng)信息，采購(gòu)產(chǎn)品。另一方面，向零售商收集市場(chǎng)信息并銷(xiāo)售產(chǎn)品。L公司的生產(chǎn)供應(yīng)計(jì)劃預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性因此有了極大的提高，庫(kù)存結(jié)構(gòu)日趨合理，滯銷(xiāo)品的比例大大減少，市場(chǎng)缺貨率降低。

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