應收帳款中超期帳款達50%，周轉天數為151天，庫存存貨266天，而且80%為超過180天的不良存貨，同時市場熱銷產品斷貨率達50%。對任何企業來說，這組數據都意味著企業已到了"生死關頭"。 然而，這就是財富500強之一的世界上最大的某化妝品集團在中國的分公司(下稱L公司)2000年底的狀況。那么是什么原因造成該公司，在中國市場的業績如此不盡如人意呢?

　　經過分析，原因主要出現在，公司銷售太過傾向于供應鏈的中間環節--分銷商，未能在供應鏈的末端--最終消費者環節上得到實現，使供應鏈畸形發展從而造成應收帳款拖欠，導致銷售無法以現金流入的方式得到實現，公司的資源被極大的浪費。另外，L公司視分銷商的訂單為市場需求，并據此來安排生產，從而使生產與市場最終消費者的真正需求發生錯位，造成生產商的預測失真，存貨結構畸形。

　　在以下L公司的實例分析中，我們能夠明白，要使企業供應鏈分銷商環節運轉正常，為企業帶來效益，就應該在分銷商管理工作中避免如下的常見失誤。

　　需要避免的失誤有：

　　供應鏈畸形

　　在快速消費品行業，現階段跨國公司在中國市場采用的供應鏈模式為生產供應商→分銷商→零售商→最終消費者。產品在這根鏈條的每一個環節，都會發生財務意義上的銷售，即上一環節開具發票，并賺取一定的利潤后將貨品銷售給下一環節。但這只是產品在供應鏈中各環節間的流通轉移，產品只有在最終消費者支付現金，并從零售商處購買商品后，真正的銷售才得以實現，供應鏈運轉才是真正通暢。

　　L公司在正式進入中國市場的頭兩年，迅速執行了品牌戰略，并按計劃占有了相應的市場份額。業績的增漲幅度使公司總部欣喜不已，決定加大投入，并調高市場占有率目標。

　　于是L公司在1999年花費巨資在蘇州建立了亞太地區生產中心，并將零售銷售渠道從大城市的大型綜合商場的形象專柜延伸到中小城市的各類小型商店及超級市場。與此同時分銷商數量也增長了近5倍。

　　從上可以看出供應鏈的源頭--生產供應商與當中環節--分銷商和零售商的數量規模成倍增長。然而化妝品市場的培育不僅僅是依靠資金的投入，還需要時間耐心培養最終消費者對品牌的認同感，使消費者對產品性能、價格逐步地接受。于是這造成最終消費者數量的增長幅度與分銷商和零售商的增長幅度不成比例，形成一種"頭腹大，末端小"的不正常的供應鏈模式。在這種畸形的模式下，L公司因急于追求一定規模的銷售量來平衡在生產供應與市場銷售上的巨大投資，而賦予了銷售部門極大的權利。例如銷售經理擁有分銷商市場覆蓋區域劃分、分銷商基金費用補貼基數等決定權。銷售人員在銷售目標的壓力下，運用手中的特權，壓迫分銷商在下訂單時按銷售指標訂貨，并盡量促使分銷商將產品下壓給零售商，從而完全忽略了最終消費者的最終消費能力，在供應鏈的分銷商與零售商等中間環節處造成產品的巨大積壓。該公司華南區有一個深圳的分銷商，滯銷庫存曾一度高達300天。

　　分銷商與零售商在其墊付的營運周轉資金達到極限后，非常自然地就會拖欠生產供應商的應收帳款，甚至于一些規模較小的分銷商因不堪重負而倒閉，造成L公司相當數量的壞帳，于是本文開頭部分提及的，出現如此之高的應收帳款率也不足為奇了。曾有天津的一位分銷商因不堪重負而拒絕付款，造成L公司200多萬元的壞帳，引起了商業糾紛。但這位分銷商也有苦衷，他說："我大筆的資金都壓在這些無效庫存里了，出現這樣的后果，責任并不完全在于我。“

　　市場預測失真

　　L公司在歐美及亞洲等成熟市場，擁有成熟的零售市場信息數據系統與分銷商及零售商共享。該系統采集了彩妝、護膚品、染發品等分類產品在超市、專業美容院，及百貨公司等不同銷售渠道的銷售數據，而分銷商的功能更類似于第三方物流伙伴。

　　根據該信息系統所反映的不同市場對相應產品的不同需求，按一定的安全庫存天數下達生產計劃，并及時分貨，使分銷商倉庫庫存與零售商柜臺庫存都達到理想水平，分銷商訂單也十分貼近市場的最終需求。

　　如此，生產供應商的生產及供應十分合理，信息在從整條供應鏈源頭的生產供應商的生產，到末端的最終消費者的消費行為等各個環節間的傳遞基本準確，供應鏈順暢無阻。

　　但L公司在中國市場尚未有上述成熟的信息系統。在中國市場上共生產上市了1,200多個單品，由于分銷商自身的物流管理能力限制，銷售人員權力過大的原因，分銷商只能按照L公司銷售經理的意見下達訂單。但這種訂單只單方面反映了銷售人員的意愿，與市場最終消費需求有很大的距離。

　　如何整改

　　1、建立專業的分銷商庫存管理體系 ：將公司的物流供應鏈的管理延伸到了公司外的分銷商處，同時重新定位銷售部對分銷商物流供應的影響力，使分銷商集中精力專注于市場最終消費力的開發。

　　2、建立專業的賬期管理體系：將分銷商應收帳款的賒銷期與分銷商的庫存周轉天數相結合，使分銷商庫存合理，代墊周轉資金的使用效益提高。

　　3、對分銷商實行嚴格的信用控制政策：如分銷商不能按時結清應收帳款，將會被停止供貨甚至被取消分銷商資格。

　　4、建立專頁的訂單統計分析體系：VMI人員按單品統計歷史銷售數量，以最近6個月的單品平均銷售數量為基礎，考慮季節、促銷、廣告等等影響未來市場銷量的因素，為各分銷商下達訂單。

　　這種訂單充分考慮了市場最終消費者的需求，使分銷商真正成為物流供應鏈流通的有效中間環節，一方面向供應鏈的上端生產供應商提供市場信息，采購產品。另一方面，向零售商收集市場信息并銷售產品。L公司的生產供應計劃預測的準確性因此有了極大的提高，庫存結構日趨合理，滯銷品的比例大大減少，市場缺貨率降低。

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