今天很榮幸參加了一個由普華永道組織的電商、物流、稅務相關的研討會。聽了衛哲的演講。衛哲演講近一個小時，沒有講稿，不打磕巴，思路清晰。衛哲本人經歷了咨詢、投行、零售CFO、CEO、阿里巴巴CEO的職務，在傳統零售和電子商務方面的造詣確實很深。

    這段時間也親身接觸或聽朋友們講述了一些傳統企業的電商故事，我個人對衛哲演講的內容表示認同和佩服。

    下面是我做的一些零星筆記，發出來和各位派友共享。如果是正確的，版權屬于衛哲的，錯誤的，可能是我筆記錯誤，請衛哲和各位原諒：）

1、傳統企業對和電商業務的幾個階段性關系
 1）看不見 2）看不起 3）看不懂 4）再不做就會被客戶看不見。

2、傳統企業做電商的幾個誤區

2.1 思想上的誤區
用"轉型"的方法做電商是錯的，傳統企業做電商應該是采用升級的方式。所謂“轉型”是先拆房子，再蓋新的房子。所謂“升級”是有了房子后裝修房子。

2.2 傳統企業做電商的兩個障礙
傳統企業做電商有兩個障礙，一個是錢、一個是人。
錢：不是缺錢，是有錢。因為有錢，聚焦點反而不在電商業務本身，反而失去了對人的重視。
人：為了尋找捷徑，總是想“挖”人做電商，總以為不缺錢，請個人物，就能輕松地獲取相關業績。

選擇電商業務領軍人物的建議:
2.2.1 第一負責人必須是內部選拔，第二負責人才是選用懂電商運營的人。
2.2.2 內部選拔人員的幾個原則：
1)先找80后，需要和客戶保持同樣的思維和習慣；
2)5年以上本企業的工作經歷，熟悉本企業，能調用資源；
3)做過營銷工作最好；
4)應該是自己報名，才能有激情。

選人的誤區是：從上至下選人，指定某某高層負責，但是他可能并無激情，本身就對業務持懷疑態度。因此電商業務本身會受到局限。

2.3、眼中只有淘寶，被淘寶牽著鼻子走，試圖模仿馬云的路子。覺得自己有錢，能象馬云一樣先虧7年，第8年一年就賺回所有投資。
衛哲認為，傳統企業做電商的第一年就要開始掙錢，或者說不能虧錢。第一年不用投入太多，不虧或少賺了之后，第二、三年可以做戰略上的投資（即可以考慮部分虧損）。不要著急賺快錢和砸快錢。

2.4、該分的沒分，不該分的分了
1）品牌不能分，重新建立新品牌，浪費太多的投資。失敗的案例是邦購網。一定要借助傳統品牌的力量。成功案例是蘇寧易購。
2）采購體系不能分：采購體系分開了，對上游的話語權就弱了。
3）倉儲不能分，物流必須分：倉儲不能分是指在原來的CDC、RDC邊上建立B2C的倉庫，最好是在一個大倉內劃分一個小區域開始電商業務的倉庫。
4）團隊必須分：對團隊的要求不同，團隊文化的建立不同。
5）激勵體系必須分：激勵機制和傳統模式完全不同。

3、純電商的劣勢
相比傳統企業做電商，純電商有如下劣勢，也就是燒錢的大黑洞：
1）采購無規模，商品無優勢
2）營銷流量無優勢，需要大筆燒錢積累客戶
3）物流無優勢，需要大筆資金從頭建立物流作業體系。

4、回答問題如何解決多渠道營銷的價格沖突問題
傳統業務模式下分區域定價在互聯網下幾乎不可能。電商業務體現在時間和空間的穿越上。
不要總是試圖去做“網上賣東西一定便宜”的事情：
1）線上、線下完全可以是一個價格。線上可以覆蓋實體店面達不到的區域。
2）價格可以不一樣，主要通過產品線、促銷的時間、空間組合來避免。
3）清倉的價格可以便宜，可以將所有的商品匯集在一起，而不是象傳統模式將或鋪到每個門店，賣不了再重新收集到一起。

5、回答某線下連鎖店的財務人員對如何衡量在線市場投入產出的疑慮
衛哲以3年的百安居CFO、5年的CEO經驗告訴他，傳統模式下的市場投入產出比是鬼才知道。只有在線市場投入，才能對投入產出比做到精準的監測和分析。

現在傳說在線市場要200元才能獲得一個客戶，為什么不去大街上給客戶100元，讓他到線上去買東西呢？

200元一個客戶，值不值？便宜還是貴？ 
判斷的關鍵標準是你拿到這個客戶后的重復購買率。不同品類商品的重復購買率不同。一般說來，重復購買率在50%以上是合格，否則是不合格。
另一個指標是轉化率：轉化率在3%以下，一般不合格。

5、對1號店的評價
1號店的購物體驗和供應鏈都做得很好。但是不掙錢是個大問題。
衛哲本人是1號店的客戶，每次看到體驗都不錯，甚至是占便宜感覺，一時會高興，但是想到1號店掙不了錢，不能長期有好體驗，覺得又高興不起來。