在家居建材傳統渠道電商發展戰略的系列文章中，我們談到了家居建材傳統渠道發展電商的一些戰略性思考。我們談到，傳統渠道不能因為發展電商而發展電商，要把發展電商當做企業組織變革的一種手段；傳統渠道發展電商應該緊密圍繞企業的核心價值展開，目的是增強企業的核心價值，從而增強企業在未來新形勢下的核心競爭力；同時，電商發展應該是一場群眾性的持久戰，要做好充分的戰略部署，要打一場有準備之戰。

　　以上是探討家居建材傳統渠道發展電商的方向問題，本系列將在一個稍低的戰略層面上，繼續探討家居建材傳統企業應該怎么做的問題。

　　1. 蘇寧電商發展的軌跡

　　我們先來看看蘇寧電商發展的歷史軌跡。蘇寧電商發展可以分為三個階段：1）不經意發展；2）全力發展；3）線上線下融合。

　　蘇寧電商發展的第一階段，應該說是蘇寧看到了來自電商（特別是京東）的威脅，所以要發展電商。但是卻又顧及線下實體店的既得利益，所以發展電商顧忌太多，速度緩慢。

　　第二階段則是全力發展期。這時蘇寧已經認識到電商發展已經不是選擇項，而是危及到企業生死存亡的大事，所以放開手腳，全力發展蘇寧易購。蘇寧發展電商的決心無比堅定：即使把蘇寧線下1000多家店打垮，也應該由蘇寧易購來做這件事。在這樣的決心下，蘇寧易購發展迅速，一直死咬住京東不放。

　　第三階段是線上線下整合階段。蘇寧一改名去電商，二改名為云商。什么是云商？蘇寧這樣定義：“我們認為未來中國的零售模式將是‘店商 電商 零售服務商’，我們稱之為‘云商’模式。 ”

　　張近東對蘇寧電商發展3年的總結是：“第一，電子商務的主力軍應該是店商，而不應該是電商，無論店商還是電商，零售盈利的精髓都取決于本地化的經營和服務；第二，電子商務的發展要由零售企業自己主導，而不是由電商服務商主宰，電子商務是實體經濟不是虛擬經濟，虛擬經濟主導實體經濟必然導致泡沫經濟。”

　　一句話，云商就是在充分發展電商的前提下回歸蘇寧原來的傳統核心業務。

　　當年蘇寧國美在家電市場上，各自依靠自己的戰壕和機關槍進行一個一個城市一個一個實體店的爭奪戰。戰爭很殘酷，戰爭也很精彩。可是，突然間不知從哪里出現了京東的坦克軍團，將蘇寧國美各自的防線沖得大亂。蘇寧國美倉促建造自己的坦克軍團進行還擊。

　　蘇寧開始還顧慮自己的坦克軍團會破壞自己的線下實體店，所以坦克開得小心謹慎，力不從心。后來形勢所迫，才不顧線下的戰線而全力抵抗京東的掠殺。等到自己的坦克軍團與線下戰線協同能夠基本上鞏固自己的防線時，蘇寧及時調整戰略，將重心重新部署到其核心業務 ---- 零售業務上來。新的蘇寧有了自己線上線下兩道防線：店商和電商。線上線下，協同防守和進攻。

　　什么是云商？一句話，就是“一個核心業務，兩個渠道，線上線下一體化”。

　　多說一句，國美因為未能構造起自己的坦克軍團，所以至今尚未能夠穩住自己的防線。

　　2. 道路之選擇

　　我一直認為，擺在家居建材傳統渠道面前的電商發展道路應該有兩條，第一條是發展一個相對獨立的電商公司（或部門），第二條是使整個傳統渠道電商化。

　　與蘇寧國美所在的家電零售業相比，家居建材行業如倚山巒疊嶂，坦克軍團一時半會開不進來。所以家居建材傳統渠道尚有時間來選擇自己的電商發展道路：是單獨發展電商呢？還是傳統渠道電商化？

　　選擇單獨發展電商，幾乎不需要什么理由。大家都是這么認為的。另一方面，這也反映了傳統渠道領導者的特定思維。創業者與其他人的最大區別，就在于他們幾乎只看到機會，而其他人更多地是關注困難。所以當面臨電商挑戰時，企業領導人想得更多的是如何利用電商發展這個機會來再次開疆拓土，使企業的規模再上一層樓。

　　選擇單獨發展電商在某種程度上說是根本沒有選擇，而是被認為是必須做的事。你看那天貓雙十一一天銷售191億，誰看到不心動？誰不想模仿和超越？

　　家居建材行業選擇使傳統渠道電商化的道路，就沒有那么容易，更沒有那么多的理由。

　　首先，沒有迫切的壓力。可能會感到一絲危機，但是卻越來越發現危機還不會暫時降臨。整個行業面對電商的危機，雖然是山雨欲來風滿樓，卻仍有“自在城樓觀山景”的輕松。

　　其次，整個傳統渠道電商化，沒有現成模式，沒有可學習的范例，也沒有具有成功經驗的操盤手。企業內外上下幾乎沒有人會去主動推動這個選擇。

　　對傳統企業來說，企業電商化可能還是一個未知的世界：電商化指什么？怎么才能實現電商化？企業電商化要比單獨建一個電商來說，對企業組織的影響會更大，更需要企業系統的組織變革。所以除非迫不得已，企業不會去實施。

　　回顧蘇寧的電商發展，其實是首先選擇了先單獨發展電商（即蘇寧易購），然后再線上線下整合，實現整個蘇寧集團的電商化（即蘇寧云商）。

　　蘇寧的電商化道路，家居建材行業的傳統渠道商能夠走得通嗎？

　　3. 電商化道路再分析

　　我們說，單獨發展電商與企業電商化兩條道路之間有聯系，但更有區別。對于家居建材行業來說，其區別的關鍵在于發展的先后順序。孰先孰后，結果可能完全不一樣。

　　對于電商化道路，我們需要解決三個關鍵性的問題：1）家居建材傳統渠道是否需要電商化？2）是否有足夠的時間讓傳統渠道電商化？3）傳統渠道電商化是否有足夠的內在利益驅動？下面我們就來一一分析這些問題。

　　首先，家居建材傳統渠道是否需要電商化？雖然我們尚未對電商化的具體內容作仔細的描述，但是大家對電商化的概念應該都有一個比較統一和清晰的認識，那就是傳統渠道運用互聯網的資源和技術進行營運和營銷。從這個意義上來說，可能答案是非常明確的：家居建材傳統渠道的電商化是必須的！

　　用句時髦的話：家居建材傳統渠道電商化是與時俱進。試想，如果哪天線下的競爭對手或者線上的電商努力打通了線上線下的通道，電商的坦克軍團突然出現在面前，這時傳統渠道只能束手無策。這就是一兩年前蘇寧國美遇到的致命襲擊。任何家居建材的傳統渠道商都不愿自己面臨這樣的危機。

　　因而，家居建材傳統渠道企業的電商化不但必須，而且是非常必須。

　　其次，家居建材傳統渠道的電商化是否有足夠的時間？我總結目前家居建材電商發展的大趨勢為“線上下不來，線下上不去”。線上線下都在努力，但都遇到了很大的困難。這個困難，也給家居建材傳統企業電商化的進程贏得了時間。

　　這一點考慮是非常重要的。如果家居建材行業也像家電零售業那樣遭遇電商的突襲，那傳統渠道商就應該采用非正常的手段來抵御這樣的襲擊，而不能采用較溫和的電商化的道路來構筑自己的防線。

　　最后一個問題是：傳統渠道對電商化是否有內在的利益驅動力？我們說，企業電商化是企業的組織變革。歷史證明，只有當企業內部具有內在的利益驅動力時，企業的組織變革才會順利才會成功。否則，企業組織變革的美好計劃十之八九將被企業內部的阻力所化解，最后可能不了了之或者完全變樣。

　　我們說，家居建材傳統企業電商化的內在推動力是存在的，其原因就是市場競爭的強大壓力：1）因為房地產緊縮政策而導致的市場需求的萎縮；2）電商網購對消費者流量的分截；3）因商業房地產利益驅動的傳統商場容量的不斷飽和。所以，即使沒有電商泰山壓倒的威脅，傳統商場的流量也在萎縮，生意也越來越難做。傳統渠道的一線員工在自覺地尋找突圍的途徑，在日常工作中已經自覺以及不自覺地踏上了電商化的進程。而這時企業所要做的，只是在商場經營的內在需求上加以政策的扶持和系統的引導。水到自然渠成。

　　以上我們分析了家居建材傳統渠道有必要電商化，也有足夠的時間來實現電商化，并且還有電商化的內在需求。所以說，家居建材傳統渠道的電商化進程是可行的。

　　接下來，我們要分析傳統渠道通過獨立發展電商能不能實現整個渠道的電商化，以及如果能夠做的話，這條道路與傳統渠道直接電商化相比，又孰優孰劣？請看下一篇文章《家居建材傳統渠道電商發展之平臺方略》。

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