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麥包包:成立3年10倍速成長(zhǎng)“淘品牌”

2010-12-22|HiShop
導(dǎo)讀一家成立僅3年卻連續(xù)以10倍速成長(zhǎng)的淘品牌,需要怎樣的財(cái)務(wù)重整來(lái)支撐快這一核心競(jìng)爭(zhēng)力? 邱玉棟的辦公室就在麥包包創(chuàng)始人兼CEO葉海峰的隔壁。這家位于浙江省嘉興市成立僅僅三年的公司,其文化和淘寶十分相似,每個(gè)部門和每位員工都有一個(gè)花名。而洛絨牛場(chǎng)就是高級(jí)副總裁邱玉棟的辦公室。 邱玉棟到麥包包的時(shí)候,正值麥包包開(kāi)始大力擴(kuò)張階段,從一個(gè)發(fā)跡于淘寶的品牌走向全國(guó)。而之前有過(guò)九年外貿(mào)經(jīng)驗(yàn)的葉海峰深知內(nèi)部管理支持的重要性,野蠻生長(zhǎng)下,企業(yè)將面臨很大的風(fēng)險(xiǎn),于是將時(shí)任當(dāng)當(dāng)網(wǎng)財(cái)務(wù)副總裁的邱...

  一家成立僅3年卻連續(xù)以10倍速成長(zhǎng)的“淘品牌”,需要怎樣的財(cái)務(wù)重整來(lái)支撐“快”這一核心競(jìng)爭(zhēng)力?

  邱玉棟的辦公室就在麥包包創(chuàng)始人兼CEO葉海峰的隔壁。這家位于浙江省嘉興市成立僅僅三年的公司,其文化和淘寶十分相似,每個(gè)部門和每位員工都有一個(gè)花名。而“洛絨牛場(chǎng)”就是高級(jí)副總裁邱玉棟的辦公室。

  邱玉棟到麥包包的時(shí)候,正值麥包包開(kāi)始大力擴(kuò)張階段,從一個(gè)發(fā)跡于淘寶的品牌走向全國(guó)。而之前有過(guò)九年外貿(mào)經(jīng)驗(yàn)的葉海峰深知內(nèi)部管理支持的重要性,野蠻生長(zhǎng)下,企業(yè)將面臨很大的風(fēng)險(xiǎn),于是將時(shí)任當(dāng)當(dāng)網(wǎng)財(cái)務(wù)副總裁的邱玉棟延攬加盟。

  2009年底,邱玉棟低調(diào)加入麥包包,擔(dān)任CFO,這一事件直到六個(gè)月后隨著當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的一則信息發(fā)布而公開(kāi)?;?ldquo;格桑”的邱玉棟面對(duì)《首席財(cái)務(wù) 官》雜志的專訪說(shuō)的非常實(shí)在,“我來(lái)麥包包之后重點(diǎn)做三件事,一是供應(yīng)鏈升級(jí),二是流程再造,三是成本控制。” 對(duì)于一家快公司而言,邱玉棟的到來(lái)意味著流程化、規(guī)范化、制度化的開(kāi)始。

 

  從流程開(kāi)始

  邱玉棟對(duì)內(nèi)經(jīng)常說(shuō)的一句話是——“再快也要把鞋上的泥弄干凈。”從一組令人瞠目的數(shù)據(jù)可以領(lǐng)略到麥包包作為一個(gè)“淘品牌”的發(fā)展速度:2008 年銷售額為380萬(wàn)元,2009年增長(zhǎng)到2000萬(wàn)元,2010年截止到目前的銷售收入已經(jīng)過(guò)億,連續(xù)三年以10倍的速度增長(zhǎng)。

  麥包包成立于2007年9月,由意大利近百年歷史的箱包家族集團(tuán)VISCONTI DIFFUSIONE SNC提供天使基金設(shè)立而成,并于2009年到2010年分別引入DCM、聯(lián)想投資和摯信資本的融資。麥包包的發(fā)展在資本的支持下進(jìn)一步如虎添翼,而葉海峰對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的擔(dān)心也在進(jìn)一步加劇。邱玉棟對(duì)此非常了解,“一年的時(shí)間,公司員工從200多人增加到700多人,難免會(huì)存在一定的風(fēng)險(xiǎn),要提早預(yù)防,等到成 為大象就很難再跳舞。”邱玉棟決定先從流程管理下手。

  剛剛加入麥包包,邱玉棟就感覺(jué)這里的流程管理比較粗放,內(nèi)部管理水平和公司戰(zhàn)略已經(jīng)明顯不能同步。于是邱玉棟把第一個(gè)工作重心放在流程梳理上,意在建立符合規(guī)范化管理的組織管理體系,具體到每個(gè)職位的明確分工,同時(shí)動(dòng)員全體職員參與制定自己的工作流程。

  目前麥包包共有700多名員工,總計(jì)梳理出3000多個(gè)流程節(jié)點(diǎn)。邱玉棟表示,隨著流程不斷優(yōu)化,節(jié)點(diǎn)也會(huì)逐漸優(yōu)化。為做好流程管理,邱玉棟專門招募了一位在上市公司中有10年SOP經(jīng)驗(yàn)的內(nèi)控人員加入。針對(duì)流程管理,內(nèi)控部組織各部門每周一次小會(huì)和每月一次大會(huì),在完善優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程體系的同時(shí)加強(qiáng)各部門之間的有效溝通。與此同時(shí),邱玉棟開(kāi)始著手制定流程手冊(cè),建立制度管理體系,形成長(zhǎng)效規(guī)范和制約。

  邱玉棟很清楚流程再造要經(jīng)歷的過(guò)程,“一開(kāi)始時(shí)大家可能會(huì)感覺(jué)工作效率較低、不方便,但這是一個(gè)必經(jīng)過(guò)程,高效的結(jié)果在不久之后便會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)。所以在這個(gè)過(guò)程中,首先要解決思想問(wèn)題,明確這是為大家服務(wù);其次才是工作問(wèn)題,更改工作方式和流程。其中從上而下的支持很是關(guān)鍵。”邱玉棟同時(shí)采取了與 KPI掛鉤的方式,“互聯(lián)網(wǎng)公司鮮有流程控制特別成功者,我希望麥包包可以做到。”

 

  成本殺手

  囿于低薄的毛利潤(rùn),零售行業(yè)一直以成本控制和庫(kù)存管理見(jiàn)長(zhǎng),曾在物美集團(tuán)工作過(guò)九年的邱玉棟對(duì)此也頗有心得?!豆?jié)約倍增效益》一書(shū)中,邱玉棟提出嚴(yán)峻的形勢(shì)下利潤(rùn)空間日趨狹窄,比的就是成本,誰(shuí)能低成本占領(lǐng)市場(chǎng),誰(shuí)就是贏家。

  不過(guò)對(duì)于麥包包而言,卻有兩難的問(wèn)題,既像連鎖零售業(yè)那樣需要標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制,但是又需要個(gè)性和時(shí)尚。目前麥包包有18個(gè)自主品牌,根據(jù)不同群體進(jìn)行風(fēng)格定位。例如,“飛揚(yáng)空間”的客戶群定位為16~26歲的小女生,突出“可愛(ài)”元素;“浪美”則顯得大牌一點(diǎn),格調(diào)上會(huì)效仿一些國(guó)際名牌;“卡唐”走 韓版路線,以“中性”為主要風(fēng)格,消費(fèi)者為18 ̄28歲;“阿爾法”則崇尚經(jīng)典風(fēng)格,主打32~42歲的女性。面對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化與個(gè)性化的取舍,邱玉棟給出的答案是“標(biāo)準(zhǔn)化之上的個(gè)性化”。

  邱玉棟在麥包包內(nèi)部大力推行零件標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè),“能標(biāo)準(zhǔn)化的就盡量標(biāo)準(zhǔn)化,包括拉鏈、五金、里布等在內(nèi)的零件都可以標(biāo)準(zhǔn)化。” 以吊卡為例,麥包包今年大概使用1500萬(wàn)個(gè)左右,標(biāo)準(zhǔn)化之后單件成本下降30%,“這就節(jié)省了一筆不小的費(fèi)用。”

  無(wú)論怎樣,對(duì)于應(yīng)對(duì)網(wǎng)絡(luò)的時(shí)尚商品而言,個(gè)性化決定了不能大規(guī)模的標(biāo)準(zhǔn)化,對(duì)于這一點(diǎn)邱玉棟表示,“成本并不是無(wú)底線的,在時(shí)尚類的東西中,我們要最大化的保留時(shí)尚元素和個(gè)性化特點(diǎn),也盡可能的做到零部件的標(biāo)準(zhǔn)化,而這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化已經(jīng)使得我們相比同行價(jià)格至少低25%。”

  除了產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化之外,邱玉棟還實(shí)行了工廠標(biāo)準(zhǔn)化,指定少量原材料供應(yīng)商,同時(shí)讓優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)商從這幾家采購(gòu)商中拿貨,免去工廠采購(gòu)的成本和時(shí)間?,F(xiàn) 在麥包包的五金供應(yīng)商已經(jīng)由20多家縮減到五家,占對(duì)方比重升至60%以上。“這在一定程度上也會(huì)形成一定的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。”邱玉棟驕傲的表示,之前在青島考 察期間即發(fā)現(xiàn)他們的出廠價(jià)比麥包包的零售價(jià)還高,“以前麥包包的成本控制就很好,現(xiàn)在更好。”

 

  惟快不破

  相比物美和當(dāng)當(dāng)網(wǎng),麥包包顯然規(guī)模小了很多,從成熟的企業(yè)到創(chuàng)業(yè)型公司、從北京到嘉興,邱玉棟的這次跳槽多少讓人“匪夷所思”。

  “麥包包是一個(gè)擁有競(jìng)爭(zhēng)壁壘的公司,跨越零售的前后端,產(chǎn)業(yè)鏈相對(duì)完整,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難進(jìn)入這一領(lǐng)域。”邱玉棟說(shuō)是這是他加入麥包包的三個(gè)重要原 因之一。麥包包掌握著100多家上游原材料廠家,同時(shí)連接著200多家生產(chǎn)商和100多家采購(gòu)商。“而且近年來(lái),中國(guó)時(shí)尚產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展,但箱包領(lǐng)域始終缺失領(lǐng)軍品牌,而麥包包準(zhǔn)確的進(jìn)入了這一市場(chǎng)。”

  所謂“天下武功,惟快不破”。而低廉的價(jià)格、更多的選擇和更快捷有效的配送服務(wù)是網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物追求的三大體驗(yàn),現(xiàn)在更快已經(jīng)成為電子商務(wù)公司的決勝點(diǎn)之一,如何做到“再快一些”,邱玉棟下了一番功夫。

  早先葉海峰就了解到速度的重要性,麥包包開(kāi)始采用沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理模式,將銷售信息、庫(kù)存信息、生產(chǎn)信息、成本信息與合作伙伴和供應(yīng)商交流分 享,并通過(guò)EDI(電子數(shù)據(jù)交換)系統(tǒng)把POS(銷售時(shí)點(diǎn)信息管理)數(shù)據(jù)傳給供應(yīng)方,供應(yīng)方可以及時(shí)了解銷售商的銷售狀況、把握商品需求動(dòng)向,及時(shí)調(diào)整生 產(chǎn)計(jì)劃和材料采購(gòu)計(jì)劃。

  但是作為電子商務(wù)公司,照搬沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈模式并不能完全符合麥包包業(yè)務(wù)的要求。對(duì)此葉海峰曾經(jīng)公開(kāi)表示過(guò),“一套產(chǎn)品從放到網(wǎng)上展示、客戶下單、采購(gòu)、售出到物流,速度一定要快。當(dāng)訂單上顯示的為差異較大的產(chǎn)品、總體下單數(shù)量巨大的時(shí)候,流程就顯得更加緊張。”電子商務(wù)這種特殊性決定了麥包包要采取的獨(dú)特的供應(yīng)鏈管理機(jī)制。

  為此,麥包包開(kāi)發(fā)了一套M2C供應(yīng)鏈管理模式,該模式基于網(wǎng)絡(luò)訂單的驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)與管理,通過(guò)網(wǎng)絡(luò)訂單驅(qū)動(dòng)程序,自動(dòng)顯示在采購(gòu)、生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)、物流等各個(gè)環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人的手持終端上,實(shí)現(xiàn)了快速反應(yīng)。

  目前“快”已成為麥包包在精細(xì)化管理、物流時(shí)間和成本控制方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力。邱玉棟表示,雖然麥包包還趕不上ZARA12天的產(chǎn)銷周期,但也建 立了15天快速反應(yīng)鏈,其中從發(fā)現(xiàn)最新的流行元素,到運(yùn)用到包包的設(shè)計(jì)中,完成產(chǎn)品打版,并立刻進(jìn)行小批量預(yù)售,只要7天就能完成;從設(shè)計(jì)到正式上架銷 售,也控制在15天內(nèi),而庫(kù)存周期從60天也已經(jīng)降到45天。

  另一方面,麥包包采取通過(guò)網(wǎng)上預(yù)售的按需求驅(qū)動(dòng)的銷售模式,也有效的降低了庫(kù)存,目前麥包包已經(jīng)連續(xù)超過(guò)六個(gè)月的庫(kù)存占比不超過(guò)1%。

  2009年9月,在2009APEC亞太中小企業(yè)峰會(huì)、第六屆網(wǎng)商大會(huì)、第二屆網(wǎng)貨交易會(huì)上,葉海峰被評(píng)為“全球十大網(wǎng)商”。而頒獎(jiǎng)禮上,評(píng)審專家團(tuán)給出的評(píng)語(yǔ)即:整合箱包服務(wù)鏈,推動(dòng)市場(chǎng)規(guī)范化。

  為了加大和供應(yīng)商的聯(lián)動(dòng)關(guān)系,邱玉棟特別提出了戰(zhàn)略供應(yīng)商管理。2009年年底,麥包包共簽下36家戰(zhàn)略供應(yīng)商,在每一家供應(yīng)商的占比份額均超 過(guò)30%,這不僅讓麥包包有了更大的議價(jià)能力,支付方式也由預(yù)付變?yōu)?5天賬期,從而保證了充裕的現(xiàn)金流。此外,麥包包還與戰(zhàn)略合作商簽訂協(xié)議,如果麥包 包占其比重超過(guò)一定份額,對(duì)方將不能給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手生產(chǎn)。麥包包的戰(zhàn)略供應(yīng)商分為大中小三種類型,分布在江浙滬、廣東、福建以及山東等地區(qū)。

  為了更好的促進(jìn)供應(yīng)鏈的發(fā)展,麥包包和戰(zhàn)略供應(yīng)商之間每周都召開(kāi)一次生意回顧討論會(huì),研究存在或可能出現(xiàn)的問(wèn)題。“不過(guò),目前他們最大的要求就是不要再加量了!”邱玉棟笑著說(shuō)道。

 

  豪華團(tuán)隊(duì)

  葉海峰和團(tuán)隊(duì)是邱玉棟加入麥包包的另外兩個(gè)重要原因。“葉總是一位很有魄力的領(lǐng)導(dǎo),管理風(fēng)格很開(kāi)放,而且公司團(tuán)隊(duì)很年輕很有朝氣。”據(jù)邱玉棟介 紹,麥包包的高管團(tuán)隊(duì)大多來(lái)自不同的地方和企業(yè),包括萬(wàn)網(wǎng)、方太、米奇,而嘉興本地的高管只有兩位。與一般剛成立三年的公司相比,麥包包的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)很“奢 華”,分別來(lái)自上市公司、普華永道會(huì)計(jì)師事務(wù)所、SAP及甲骨文。邱玉棟進(jìn)了麥包包之后,一面融入新團(tuán)隊(duì),一面把過(guò)去的長(zhǎng)處和經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用在管理中。

  加入伊始的三件重任均已成功告一段落,這也讓邱玉棟迅速獲得了公司上下的認(rèn)同。在加入麥包包僅三個(gè)月,邱玉棟就迅速被提拔為高級(jí)副總裁?,F(xiàn)在邱玉棟的管理幅度很寬,涵蓋財(cái)務(wù)、內(nèi)控、投資者關(guān)系、人力資源,甚至官網(wǎng)維護(hù)。

  自2009年以來(lái),麥包包一改之前的低調(diào),活躍于各大網(wǎng)站及活動(dòng),但是對(duì)邱玉棟來(lái)說(shuō),逐步上升的市場(chǎng)費(fèi)用并不是絕對(duì)的壓力,雖然開(kāi)源節(jié)流是 CFO的重任之一,但是更為重要的是如何支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展,尤其是在這樣一家高成長(zhǎng)企業(yè)中,規(guī)范化和流程化并不是限制公司發(fā)展,而是更有效的支撐公司持續(xù)快跑。邱玉棟堅(jiān)持,“作為財(cái)務(wù),必須做到三點(diǎn):首先,專業(yè)能力強(qiáng),不犯錯(cuò)誤;其次,配合戰(zhàn)略做細(xì)節(jié)經(jīng)營(yíng),深入到運(yùn)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié);第三,有運(yùn)營(yíng)的思維。”邱玉棟 表示,財(cái)務(wù)會(huì)對(duì)所有市場(chǎng)行為進(jìn)行效果分析、投資回報(bào)率,用財(cái)務(wù)分析來(lái)引導(dǎo)和支撐其發(fā)展。

  無(wú)論是紅孩子還是京東商城,這些原本只關(guān)注于某一類產(chǎn)品的電子商務(wù)網(wǎng)站都在橫向擴(kuò)張,成為綜合類購(gòu)物網(wǎng)站。對(duì)于這一點(diǎn),葉海峰和邱玉棟思考的很 明白——只關(guān)注箱包領(lǐng)域。邱玉棟承認(rèn),這的確是公司面臨的誘惑之一,也是一個(gè)重要的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。但是他認(rèn)為只要真正做好箱包,所帶來(lái)的收益就很可觀。“國(guó)內(nèi)箱 包行業(yè)潛力很大,截止到2009年,國(guó)內(nèi)箱包領(lǐng)域有3000億元的市場(chǎng)空間,數(shù)字足夠大。” 根據(jù)相關(guān)媒體的數(shù)據(jù),麥包包在2009年的銷售增長(zhǎng)近10倍,2010年比2009年增長(zhǎng)會(huì)超過(guò)10倍。

  在邱玉棟看來(lái),麥包包相對(duì)同行有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。除了供應(yīng)鏈、成本等方面之外,麥包包還擁有很多見(jiàn)長(zhǎng)之處,包括60多人的設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì),以及遍布米蘭、東京以及巴黎等地方的買手團(tuán)隊(duì),目前麥包包在威尼斯設(shè)立了“歐洲箱包研究中心”。當(dāng)然這不代表著麥包包會(huì)有任何的懈怠,在其內(nèi)部設(shè)有一個(gè)數(shù)據(jù)挖掘團(tuán)隊(duì),專門關(guān)注和跟蹤競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,取長(zhǎng)補(bǔ)短。邱玉棟表示,麥包包的目標(biāo)就是先做到快,然后是好,再到優(yōu),而這一目標(biāo)正在有序進(jìn)行著。

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