一家成立僅3年卻連續(xù)以10倍速成長(zhǎng)的“淘品牌”，需要怎樣的財(cái)務(wù)重整來(lái)支撐“快”這一核心競(jìng)爭(zhēng)力？

　　邱玉棟的辦公室就在麥包包創(chuàng)始人兼CEO葉海峰的隔壁。這家位于浙江省嘉興市成立僅僅三年的公司，其文化和淘寶十分相似，每個(gè)部門和每位員工都有一個(gè)花名。而“洛絨牛場(chǎng)”就是高級(jí)副總裁邱玉棟的辦公室。

　　邱玉棟到麥包包的時(shí)候，正值麥包包開(kāi)始大力擴(kuò)張階段，從一個(gè)發(fā)跡于淘寶的品牌走向全國(guó)。而之前有過(guò)九年外貿(mào)經(jīng)驗(yàn)的葉海峰深知內(nèi)部管理支持的重要性，野蠻生長(zhǎng)下，企業(yè)將面臨很大的風(fēng)險(xiǎn)，于是將時(shí)任當(dāng)當(dāng)網(wǎng)財(cái)務(wù)副總裁的邱玉棟延攬加盟。

　　2009年底，邱玉棟低調(diào)加入麥包包，擔(dān)任CFO，這一事件直到六個(gè)月后隨著當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的一則信息發(fā)布而公開(kāi)?；?ldquo;格桑”的邱玉棟面對(duì)《首席財(cái)務(wù)　官》雜志的專訪說(shuō)的非常實(shí)在，“我來(lái)麥包包之后重點(diǎn)做三件事，一是供應(yīng)鏈升級(jí)，二是流程再造，三是成本控制。”　對(duì)于一家快公司而言，邱玉棟的到來(lái)意味著流程化、規(guī)范化、制度化的開(kāi)始。

　　從流程開(kāi)始

　　邱玉棟對(duì)內(nèi)經(jīng)常說(shuō)的一句話是——“再快也要把鞋上的泥弄干凈。”從一組令人瞠目的數(shù)據(jù)可以領(lǐng)略到麥包包作為一個(gè)“淘品牌”的發(fā)展速度：2008　年銷售額為380萬(wàn)元，2009年增長(zhǎng)到2000萬(wàn)元，2010年截止到目前的銷售收入已經(jīng)過(guò)億，連續(xù)三年以10倍的速度增長(zhǎng)。

　　麥包包成立于2007年9月，由意大利近百年歷史的箱包家族集團(tuán)VISCONTI DIFFUSIONE SNC提供天使基金設(shè)立而成，并于2009年到2010年分別引入DCM、聯(lián)想投資和摯信資本的融資。麥包包的發(fā)展在資本的支持下進(jìn)一步如虎添翼，而葉海峰對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的擔(dān)心也在進(jìn)一步加劇。邱玉棟對(duì)此非常了解，“一年的時(shí)間，公司員工從200多人增加到700多人，難免會(huì)存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，要提早預(yù)防，等到成　為大象就很難再跳舞。”邱玉棟決定先從流程管理下手。

　　剛剛加入麥包包，邱玉棟就感覺(jué)這里的流程管理比較粗放，內(nèi)部管理水平和公司戰(zhàn)略已經(jīng)明顯不能同步。于是邱玉棟把第一個(gè)工作重心放在流程梳理上，意在建立符合規(guī)范化管理的組織管理體系，具體到每個(gè)職位的明確分工，同時(shí)動(dòng)員全體職員參與制定自己的工作流程。

　　目前麥包包共有700多名員工，總計(jì)梳理出3000多個(gè)流程節(jié)點(diǎn)。邱玉棟表示，隨著流程不斷優(yōu)化，節(jié)點(diǎn)也會(huì)逐漸優(yōu)化。為做好流程管理，邱玉棟專門招募了一位在上市公司中有10年SOP經(jīng)驗(yàn)的內(nèi)控人員加入。針對(duì)流程管理，內(nèi)控部組織各部門每周一次小會(huì)和每月一次大會(huì)，在完善優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程體系的同時(shí)加強(qiáng)各部門之間的有效溝通。與此同時(shí)，邱玉棟開(kāi)始著手制定流程手冊(cè)，建立制度管理體系，形成長(zhǎng)效規(guī)范和制約。

　　邱玉棟很清楚流程再造要經(jīng)歷的過(guò)程，“一開(kāi)始時(shí)大家可能會(huì)感覺(jué)工作效率較低、不方便，但這是一個(gè)必經(jīng)過(guò)程，高效的結(jié)果在不久之后便會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)。所以在這個(gè)過(guò)程中，首先要解決思想問(wèn)題，明確這是為大家服務(wù)；其次才是工作問(wèn)題，更改工作方式和流程。其中從上而下的支持很是關(guān)鍵。”邱玉棟同時(shí)采取了與　KPI掛鉤的方式，“互聯(lián)網(wǎng)公司鮮有流程控制特別成功者，我希望麥包包可以做到。”

　　成本殺手

　　囿于低薄的毛利潤(rùn)，零售行業(yè)一直以成本控制和庫(kù)存管理見(jiàn)長(zhǎng)，曾在物美集團(tuán)工作過(guò)九年的邱玉棟對(duì)此也頗有心得?！豆?jié)約倍增效益》一書(shū)中，邱玉棟提出嚴(yán)峻的形勢(shì)下利潤(rùn)空間日趨狹窄，比的就是成本，誰(shuí)能低成本占領(lǐng)市場(chǎng)，誰(shuí)就是贏家。

　　不過(guò)對(duì)于麥包包而言，卻有兩難的問(wèn)題，既像連鎖零售業(yè)那樣需要標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制，但是又需要個(gè)性和時(shí)尚。目前麥包包有18個(gè)自主品牌，根據(jù)不同群體進(jìn)行風(fēng)格定位。例如，“飛揚(yáng)空間”的客戶群定位為16～26歲的小女生，突出“可愛(ài)”元素；“浪美”則顯得大牌一點(diǎn)，格調(diào)上會(huì)效仿一些國(guó)際名牌；“卡唐”走　韓版路線，以“中性”為主要風(fēng)格，消費(fèi)者為18￣28歲；“阿爾法”則崇尚經(jīng)典風(fēng)格，主打32～42歲的女性。面對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化與個(gè)性化的取舍，邱玉棟給出的答案是“標(biāo)準(zhǔn)化之上的個(gè)性化”。

　　邱玉棟在麥包包內(nèi)部大力推行零件標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，“能標(biāo)準(zhǔn)化的就盡量標(biāo)準(zhǔn)化，包括拉鏈、五金、里布等在內(nèi)的零件都可以標(biāo)準(zhǔn)化。”　以吊卡為例，麥包包今年大概使用1500萬(wàn)個(gè)左右，標(biāo)準(zhǔn)化之后單件成本下降30％，“這就節(jié)省了一筆不小的費(fèi)用。”

　　無(wú)論怎樣，對(duì)于應(yīng)對(duì)網(wǎng)絡(luò)的時(shí)尚商品而言，個(gè)性化決定了不能大規(guī)模的標(biāo)準(zhǔn)化，對(duì)于這一點(diǎn)邱玉棟表示，“成本并不是無(wú)底線的，在時(shí)尚類的東西中，我們要最大化的保留時(shí)尚元素和個(gè)性化特點(diǎn)，也盡可能的做到零部件的標(biāo)準(zhǔn)化，而這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化已經(jīng)使得我們相比同行價(jià)格至少低25％。”

　　除了產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化之外，邱玉棟還實(shí)行了工廠標(biāo)準(zhǔn)化，指定少量原材料供應(yīng)商，同時(shí)讓優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)商從這幾家采購(gòu)商中拿貨，免去工廠采購(gòu)的成本和時(shí)間?，F(xiàn)　在麥包包的五金供應(yīng)商已經(jīng)由20多家縮減到五家，占對(duì)方比重升至60％以上。“這在一定程度上也會(huì)形成一定的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。”邱玉棟驕傲的表示，之前在青島考　察期間即發(fā)現(xiàn)他們的出廠價(jià)比麥包包的零售價(jià)還高，“以前麥包包的成本控制就很好，現(xiàn)在更好。”

　　惟快不破

　　相比物美和當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，麥包包顯然規(guī)模小了很多，從成熟的企業(yè)到創(chuàng)業(yè)型公司、從北京到嘉興，邱玉棟的這次跳槽多少讓人“匪夷所思”。

　　“麥包包是一個(gè)擁有競(jìng)爭(zhēng)壁壘的公司，跨越零售的前后端，產(chǎn)業(yè)鏈相對(duì)完整，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難進(jìn)入這一領(lǐng)域。”邱玉棟說(shuō)是這是他加入麥包包的三個(gè)重要原　因之一。麥包包掌握著100多家上游原材料廠家，同時(shí)連接著200多家生產(chǎn)商和100多家采購(gòu)商。“而且近年來(lái)，中國(guó)時(shí)尚產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展，但箱包領(lǐng)域始終缺失領(lǐng)軍品牌，而麥包包準(zhǔn)確的進(jìn)入了這一市場(chǎng)。”

　　所謂“天下武功，惟快不破”。而低廉的價(jià)格、更多的選擇和更快捷有效的配送服務(wù)是網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物追求的三大體驗(yàn)，現(xiàn)在更快已經(jīng)成為電子商務(wù)公司的決勝點(diǎn)之一，如何做到“再快一些”，邱玉棟下了一番功夫。

　　早先葉海峰就了解到速度的重要性，麥包包開(kāi)始采用沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理模式，將銷售信息、庫(kù)存信息、生產(chǎn)信息、成本信息與合作伙伴和供應(yīng)商交流分　享，并通過(guò)EDI（電子數(shù)據(jù)交換）系統(tǒng)把POS（銷售時(shí)點(diǎn)信息管理）數(shù)據(jù)傳給供應(yīng)方，供應(yīng)方可以及時(shí)了解銷售商的銷售狀況、把握商品需求動(dòng)向，及時(shí)調(diào)整生　產(chǎn)計(jì)劃和材料采購(gòu)計(jì)劃。

　　但是作為電子商務(wù)公司，照搬沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈模式并不能完全符合麥包包業(yè)務(wù)的要求。對(duì)此葉海峰曾經(jīng)公開(kāi)表示過(guò)，“一套產(chǎn)品從放到網(wǎng)上展示、客戶下單、采購(gòu)、售出到物流，速度一定要快。當(dāng)訂單上顯示的為差異較大的產(chǎn)品、總體下單數(shù)量巨大的時(shí)候，流程就顯得更加緊張。”電子商務(wù)這種特殊性決定了麥包包要采取的獨(dú)特的供應(yīng)鏈管理機(jī)制。

　　為此，麥包包開(kāi)發(fā)了一套M2C供應(yīng)鏈管理模式，該模式基于網(wǎng)絡(luò)訂單的驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)與管理，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)訂單驅(qū)動(dòng)程序，自動(dòng)顯示在采購(gòu)、生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)、物流等各個(gè)環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人的手持終端上，實(shí)現(xiàn)了快速反應(yīng)。

　　目前“快”已成為麥包包在精細(xì)化管理、物流時(shí)間和成本控制方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力。邱玉棟表示，雖然麥包包還趕不上ZARA12天的產(chǎn)銷周期，但也建　立了15天快速反應(yīng)鏈，其中從發(fā)現(xiàn)最新的流行元素，到運(yùn)用到包包的設(shè)計(jì)中，完成產(chǎn)品打版，并立刻進(jìn)行小批量預(yù)售，只要7天就能完成；從設(shè)計(jì)到正式上架銷　售，也控制在15天內(nèi)，而庫(kù)存周期從60天也已經(jīng)降到45天。

　　另一方面，麥包包采取通過(guò)網(wǎng)上預(yù)售的按需求驅(qū)動(dòng)的銷售模式，也有效的降低了庫(kù)存，目前麥包包已經(jīng)連續(xù)超過(guò)六個(gè)月的庫(kù)存占比不超過(guò)1％。

　　2009年9月，在2009APEC亞太中小企業(yè)峰會(huì)、第六屆網(wǎng)商大會(huì)、第二屆網(wǎng)貨交易會(huì)上，葉海峰被評(píng)為“全球十大網(wǎng)商”。而頒獎(jiǎng)禮上，評(píng)審專家團(tuán)給出的評(píng)語(yǔ)即：整合箱包服務(wù)鏈，推動(dòng)市場(chǎng)規(guī)范化。

　　為了加大和供應(yīng)商的聯(lián)動(dòng)關(guān)系，邱玉棟特別提出了戰(zhàn)略供應(yīng)商管理。2009年年底，麥包包共簽下36家戰(zhàn)略供應(yīng)商，在每一家供應(yīng)商的占比份額均超　過(guò)30％，這不僅讓麥包包有了更大的議價(jià)能力，支付方式也由預(yù)付變?yōu)?5天賬期，從而保證了充裕的現(xiàn)金流。此外，麥包包還與戰(zhàn)略合作商簽訂協(xié)議，如果麥包　包占其比重超過(guò)一定份額，對(duì)方將不能給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手生產(chǎn)。麥包包的戰(zhàn)略供應(yīng)商分為大中小三種類型，分布在江浙滬、廣東、福建以及山東等地區(qū)。

　　為了更好的促進(jìn)供應(yīng)鏈的發(fā)展，麥包包和戰(zhàn)略供應(yīng)商之間每周都召開(kāi)一次生意回顧討論會(huì)，研究存在或可能出現(xiàn)的問(wèn)題。“不過(guò)，目前他們最大的要求就是不要再加量了！”邱玉棟笑著說(shuō)道。

　　豪華團(tuán)隊(duì)

　　葉海峰和團(tuán)隊(duì)是邱玉棟加入麥包包的另外兩個(gè)重要原因。“葉總是一位很有魄力的領(lǐng)導(dǎo)，管理風(fēng)格很開(kāi)放，而且公司團(tuán)隊(duì)很年輕很有朝氣。”據(jù)邱玉棟介　紹，麥包包的高管團(tuán)隊(duì)大多來(lái)自不同的地方和企業(yè)，包括萬(wàn)網(wǎng)、方太、米奇，而嘉興本地的高管只有兩位。與一般剛成立三年的公司相比，麥包包的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)很“奢　華”，分別來(lái)自上市公司、普華永道會(huì)計(jì)師事務(wù)所、SAP及甲骨文。邱玉棟進(jìn)了麥包包之后，一面融入新團(tuán)隊(duì)，一面把過(guò)去的長(zhǎng)處和經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用在管理中。

　　加入伊始的三件重任均已成功告一段落，這也讓邱玉棟迅速獲得了公司上下的認(rèn)同。在加入麥包包僅三個(gè)月，邱玉棟就迅速被提拔為高級(jí)副總裁?，F(xiàn)在邱玉棟的管理幅度很寬，涵蓋財(cái)務(wù)、內(nèi)控、投資者關(guān)系、人力資源，甚至官網(wǎng)維護(hù)。

　　自2009年以來(lái)，麥包包一改之前的低調(diào)，活躍于各大網(wǎng)站及活動(dòng)，但是對(duì)邱玉棟來(lái)說(shuō)，逐步上升的市場(chǎng)費(fèi)用并不是絕對(duì)的壓力，雖然開(kāi)源節(jié)流是　CFO的重任之一，但是更為重要的是如何支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展，尤其是在這樣一家高成長(zhǎng)企業(yè)中，規(guī)范化和流程化并不是限制公司發(fā)展，而是更有效的支撐公司持續(xù)快跑。邱玉棟堅(jiān)持，“作為財(cái)務(wù)，必須做到三點(diǎn)：首先，專業(yè)能力強(qiáng)，不犯錯(cuò)誤；其次，配合戰(zhàn)略做細(xì)節(jié)經(jīng)營(yíng)，深入到運(yùn)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)；第三，有運(yùn)營(yíng)的思維。”邱玉棟　表示，財(cái)務(wù)會(huì)對(duì)所有市場(chǎng)行為進(jìn)行效果分析、投資回報(bào)率，用財(cái)務(wù)分析來(lái)引導(dǎo)和支撐其發(fā)展。

　　無(wú)論是紅孩子還是京東商城，這些原本只關(guān)注于某一類產(chǎn)品的電子商務(wù)網(wǎng)站都在橫向擴(kuò)張，成為綜合類購(gòu)物網(wǎng)站。對(duì)于這一點(diǎn)，葉海峰和邱玉棟思考的很　明白——只關(guān)注箱包領(lǐng)域。邱玉棟承認(rèn)，這的確是公司面臨的誘惑之一，也是一個(gè)重要的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。但是他認(rèn)為只要真正做好箱包，所帶來(lái)的收益就很可觀。“國(guó)內(nèi)箱　包行業(yè)潛力很大，截止到2009年，國(guó)內(nèi)箱包領(lǐng)域有3000億元的市場(chǎng)空間，數(shù)字足夠大。”　根據(jù)相關(guān)媒體的數(shù)據(jù)，麥包包在2009年的銷售增長(zhǎng)近10倍，2010年比2009年增長(zhǎng)會(huì)超過(guò)10倍。

　　在邱玉棟看來(lái)，麥包包相對(duì)同行有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。除了供應(yīng)鏈、成本等方面之外，麥包包還擁有很多見(jiàn)長(zhǎng)之處，包括60多人的設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)，以及遍布米蘭、東京以及巴黎等地方的買手團(tuán)隊(duì)，目前麥包包在威尼斯設(shè)立了“歐洲箱包研究中心”。當(dāng)然這不代表著麥包包會(huì)有任何的懈怠，在其內(nèi)部設(shè)有一個(gè)數(shù)據(jù)挖掘團(tuán)隊(duì)，專門關(guān)注和跟蹤競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，取長(zhǎng)補(bǔ)短。邱玉棟表示，麥包包的目標(biāo)就是先做到快，然后是好，再到優(yōu)，而這一目標(biāo)正在有序進(jìn)行著。