日前，樂淘CEO畢勝一個關于“電商騙局”的演講在國內一石激起千層浪。

畢勝認為，電子商務行業表面繁榮，實則浮躁，并指出“電子商務是個騙局”，是嚴重的賠錢賺吆喝，是一種完全不賺錢的模式，“從亞馬遜開始一直到現在所有的電子商務公司沒有規模化盈利”。與此同時，他呼吁同行冷靜下來回歸生意的本質，就是賺錢。事實上，雖然去年樂淘網的毛利有30%左右，但如果再減掉物流費、營業成本、退貨成本、營銷成本等，結局只能是虧損。畢勝直言做電子商務感受到很大的挫敗，“真的沒有什么意思。”

畢勝道盡行業苦楚。虧損的不止樂淘網一家，第一個海外上市的中國網絡購物企業麥考林，其二季度財報顯示凈虧損達到340萬美元；而國內另一家美國上市公司當當網，三季度財報顯示凈虧損為7110萬元人民幣。同時，年末千團大戰的硝煙也逐漸散盡，幾個月前還在鋪天蓋地投放廣告的多家知名團購網站紛紛開始裁員、關閉分站，電子商務泡沫的爭論一直不絕于耳。

京東商城CEO劉強東迅速回應了畢勝，在微博上直言其說的句句都是實話。

同期，這一年麻煩不斷的馬云也公開表示，“如果有下輩子，我再也不做電子商務了。”

的確，電子商務是個外表光鮮但對人極其損耗的行業。但在我們看來，電商大佬們說這些話時，發泄情緒的成分居多，用網絡上的話說，叫“撒嬌”。

放眼當下中國，你還能找出多少個行業像互聯網或電商這樣熱氣騰騰、有錢可募、有未來可期的新興行業？不做這個，做什么呢？

就算做別的，何嘗不也要遇到今天畢勝劉強東馬云們遇到的這些問題？

“這些問題”包括：一個企業、一個行業做大后，必然會與外部各種環境產生更復雜、深刻的磨擦（如阿里巴巴馬云與淘寶今天面臨的問題）；更包括中國公司與產業普遍的體質問題重外部營銷與市場份額、輕內部效率與創新。如果說，前一個問題可有待于企業與企業家的成熟來解決，而后一個問題，則像中國商業幾近不治的痼疾。

這背后的原因，我們可以略加羅列：中國市場空間大，攫取市場份額的利益驅動力大于創造差異化價值或控制成本的驅動力，是其一；全球資金大量涌向中國，勞動力與資金成本皆相對低廉，故靠密集資金與勞動力成為路徑依賴，技術與效率可以暫擱一邊，是其一；國人不以模仿為羞的文化，堅信我能靠大體量、大資金投入把對手干掉的叢林思維，也是其一。

如此一來，無論新舊行業，無論一個行業的毛利率再高，皆迅速變成刀尖舔微利的紅海，掀起競底式價格戰，概莫能外。

那么，是不是在中國就沒法把這樣的企業做大啦？當然不是。

如果中國這些新興電商真正去研究一下電商鼻祖亞馬遜的做法，看它當年是如何頂住連續虧損的壓力、極力控制成本、改善物流與效率、做好用戶體驗，從而開創出微利空間，并適機轉型為物流與平臺服務商、內容提供商與云計算服務商的，他們就知道，電商這行業，即便在美國，亦無必然的利潤可言。

在國內，新興的創業者和企業家們也不乏勵志對象。事實上，他們向老一代的傳統企業家學習太少了。劉永行劉永好兄弟做飼料近30年，恐怕大多數時間都在一分錢一分錢地摳利潤，幾時有過這樣的抱怨？直至劉永行做第二主業時，他也是用極強的成本控制、精細管理才熬過國家對重化工的調控，挺到現在。

如果所有跟互聯網相關的行業企業都動輒要向Google、百度的利潤率與市值看齊，那只能說你找錯對象了。對大多數行業來說，互聯網愈將基礎設施化而不是推高毛利的因素。那些追逐暴利模式、沉迷暴富慣性的電商們，或許真的可以考慮退出了。宗 禾

學一學“亞馬遜模式”

亞馬遜是全球最為成功的電商案例，其成立之后經歷了連續八年的虧損，才獲得盈利，但是亞馬遜成功的原因卻被我們的電商忽視了。

國藥控股電子商務項目經理魯振旺發微博稱：“我們的電商用虧損換得是用戶的貪婪和短暫的輝煌，亞馬遜用虧損換得是平臺的粘性和視頻娛樂等新業務的驅動，目的不同，結果也會不同，一個是賣血求生，一個是圈地放羊。”

雖然亞馬遜的商品在價格上很有競爭力，但它并不靠所有的貨品在任何時候都有最低售價，并不拍胸脯保證比得上或低于別的銷售商的價格，相反亞馬遜是通過簡單便捷、人性化的服務獲得用戶粘性。而亞馬遜多年的虧損也并不是把核心資源投到營銷成本上，而是真正建設物流，搭建龐大的系統。