淘寶系：生態(tài)

“打造開放的生態(tài)系統(tǒng)”一直是馬云在電商行業(yè)排兵布陣的主要戰(zhàn)略。早在2008 年，“大淘寶戰(zhàn)略”的提出就進一步明確了淘寶系的定位是電商開放平臺、打造大淘寶生態(tài)系統(tǒng)的方向。

事實證明，這個決策還是相當有前瞻性的。2012年，淘寶系突破了一萬億元的交易規(guī)模。這樣的交易規(guī)模已經(jīng)形成一個巨型的產(chǎn)業(yè)鏈，需要完善的社會分工協(xié)作 。僅憑淘寶后臺的幾千個“小二”，是不可能服務好這數(shù)億的消費者和數(shù)百萬的商家。只有開放平臺，將更多的需求和商業(yè)機會開放給創(chuàng)業(yè)者，才能完成整個產(chǎn)業(yè)鏈的良性運作。

按照馬云的策略，在這個開放的生態(tài)體系中，淘寶系自身提供的是“水、電、煤”等基礎設施的服務，而更多的應用以及服務的機會則由合作伙伴提供。以軟件開發(fā)為例，截至2011年10月31日，淘寶開放平臺已開放297個API接口，累計注冊開發(fā)者人數(shù)240968個，上線運行中的應用有174449個。在這個龐大的社會化開發(fā)的群體中也誕生了像商派、管易軟件、百勝軟件等銷售額過千萬，并且獲得風險投資注資的公司。

除了軟件服務，在淘寶系的整個生態(tài)系統(tǒng)中也慢慢形成了專業(yè)化分公的公司，比如專注于網(wǎng)店運營，專注于模特拍照，甚至專注于社會化營銷的公司。這些既服務于用戶或者商戶，又能獲取收益的公司越多。淘寶的生態(tài)體系就越發(fā)達，就容易產(chǎn)生新機會，從而吸引更多的用戶、商戶或者服務商，形成良性循環(huán)。通過開放，淘寶系自己有的團隊可以將更多的精力放在創(chuàng)新型的業(yè)務。整個淘寶體系中，從支付寶的支付服務，到一淘的比價搜索，甚至是聚劃算的團購業(yè)務以及未來的無線業(yè)務，這些業(yè)務的發(fā)展中又不斷地衍生出新業(yè)務模式，形成淘寶系的一個巨大的產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)。這其實也是淘寶系成為電商界武林盟主的關鍵性武器。

京東商城：物流

近日，京東升級了物流配送系統(tǒng)，在物流方面構(gòu)建了更高效的信息管理系統(tǒng)，提升了配送人員的工作效率。升級后的系統(tǒng)不僅支持京東自營配送站和自提點的配送業(yè)務，還支持對外承接物流配送業(yè)務。在實現(xiàn)配送站點收貨、驗貨、配送員收貨、配送等正向操作功能的同時，也實現(xiàn)了上門取件、上門退換貨等逆向物流的功能；該系統(tǒng)還支持第三方商家逆向上門取件、貨到付款等服務。

這是劉強東進一步強化京東物流的舉措，也是與其他電商差異化競爭的手段。京東的模式本身是零售商模式，零售商模式的本質(zhì)是以更高的效率采購并賣出產(chǎn)品，賺取零售差價。用當當網(wǎng)前COO黃若的話說“零售說到底賺的是效率的錢”，而效率的提升就要求更高的貨品周轉(zhuǎn)率、更低的配送成本以及更快的資金周轉(zhuǎn)速度。

京東商城可謂電商界的“融資王”。劉強東在接受記者采訪時多次強調(diào)，京東的大量投資是投在倉儲和配送上。自建物流在規(guī)模達到一定量時，總體成本比第三方物流更低。更重要的是，自建物流避免了第三方物流的賬期，從而加快了資金周轉(zhuǎn)速度。

除此之外，物流是用戶網(wǎng)購過程中的“最后一公里”，成為用戶體驗的重要一環(huán)，自建物流更易于提供優(yōu)化用戶體驗的增值服務。例如2012年7月，京東晚間配送服務上線，覆蓋北京、上海、武漢、成都、廣州五大城市，這樣的服務靠第三方物流是很難實現(xiàn)的。

有業(yè)內(nèi)人士分析稱，未來電商的競爭歸根結(jié)底是物流的競爭，而電商想要通過物流來提升服務質(zhì)量則需要大力付出和堅持。目前，無論是淘寶系還是蘇寧易購都看到了物流的價值，并在物流上發(fā)力。然而在這個方面，京東已經(jīng)搶先起跑了。

蘇寧易購：供應鏈

從目前初成規(guī)模的電子商務企業(yè)的發(fā)展歷程來看，每一家公司最初都有一個起家的核心產(chǎn)品。比如京東是3C，而當當是圖書等。

在電商品類組合中，通常是適于運輸?shù)漠a(chǎn)品單價比較低，比如圖書、服裝等，但是不適于運輸?shù)漠a(chǎn)品，像家電、家具類的產(chǎn)品單價比較高，容易短期拉高銷量。京東的起家恰恰選擇了3C這類貨值高，但相對容易運輸?shù)钠奉悺?/p>

蘇寧易購的起家是其最優(yōu)勢的產(chǎn)品——家電，這是一個對供應鏈要求很高的品類。傳統(tǒng)的“空冰洗彩”（空調(diào)、冰箱、洗衣機、彩電）的上游供應商，經(jīng)過市場競爭已經(jīng)形成寡頭格局。在這種寡頭格局下，蘇寧經(jīng)過多年發(fā)展已經(jīng)成為了強勢渠道，并在采購上形成了自己的優(yōu)勢。

蘇寧易購的執(zhí)行總裁李斌曾表示，供應商可共享蘇寧線上線下的不同渠道，整個集團有‘采購總部’的概念，采購成本是相同的。據(jù)蘇寧易購內(nèi)部人士透露，蘇寧易購在大家電上的采購成本比競爭對手低8個點左右。

在大家電這種高單價的產(chǎn)品上，采購優(yōu)勢很容易在聚合用戶方面體現(xiàn)出來，從而以優(yōu)惠價格吸引來海量的用戶，然后再從家電品類拓展到百貨品類就相對容易很多。2012年，蘇寧易購也在走去家電化路線，但是其核心品類帶來的優(yōu)勢才是其在競爭中最關鍵的殺手锏。

還有一點是不可忽視的，即蘇寧易購目前在著力打通線上線下渠道。目前，蘇寧有1400多家店，94個配送中心，4000多個售后服務網(wǎng)點。這種網(wǎng)絡的建成需要大量的投入時間，而這恰恰就是蘇寧這么多年積累的線下優(yōu)勢。 一旦蘇寧將線上和線下整合起來，線上的流量以及線下的配送等問題都將迎刃而解，最終將會形成最優(yōu)的供應鏈體系，而這將會爆發(fā)出巨大的競爭力。

不過，要想打通線上線下，需要解決的不僅僅是系統(tǒng)問題還有利益分配、管理以及激勵機制等問題，這些問題要完成，幾乎就是對蘇寧的再造，難度并不小。

騰訊系:投資

假如電子商務是一場馬拉松的話，在騰訊真正發(fā)力上場時，競爭對手至少已經(jīng)跑出去幾公里了。但是，對于財大氣粗的騰訊來說，唯一的辦法就是用“投資”來抵消這種后發(fā)的劣勢。

在電商領域，騰訊并非是一片空白的后來者。定位于C2C的拍拍網(wǎng)若干年來不文不火，遠不及淘寶。然而在看清電商的方向之后，騰訊果斷出手了。先是投資并控股3C數(shù)碼B2C易迅網(wǎng)，后于2011年先后以5000萬美金和1000萬美金投資鞋類B2C好樂買和鉆石B2C珂蘭鉆石，另外還入股了E龍，投資了團購網(wǎng)站F團。這些大手筆的投資，為QQ網(wǎng)購上線打通了各種電商類目的資源。

投資之后即是整合。2012年，騰訊電商從騰訊集團獨立出來，有了更大的施展空間。騰訊開始涉足電商時，電子商務行業(yè)已經(jīng)存續(xù)著兩種完全不同的商業(yè)模式，一種是以天貓為代表的平臺模式。另一種是以京東商城為代表的零售商模式。前者更容易快速做大，占據(jù)市場份額，而后者更利于用戶體驗。在這樣的現(xiàn)狀下，騰訊電商的策略是雙管齊下，一手開放平臺，一手采用自營模式。QQ網(wǎng)購除了將其投資好樂買、珂蘭鉆石等現(xiàn)有的B2C及SKU導入其中外，還將1號店、天天網(wǎng)等其他類目的B2C企業(yè)接入進來。2012年7月，QQ網(wǎng)購正式開放平臺，招商規(guī)模達300家。而自營則主要依靠易迅，據(jù)了解，易迅線上部分由易迅和騰訊的一個聯(lián)合團隊共同運營，且以騰訊的技術(shù)支持為主。而線下供應鏈部分則是易迅的長項，由易迅的團隊來運營。在這一塊，易訊走的完全是自營的路線，未來3年將會在全國建設80萬平方米的倉儲運營中心。可以看出，通過易訊，騰訊意在將整個電子商務的供應鏈控制起來。

騰訊財報顯示，2012年第三季度騰訊電子商務交易業(yè)務的收入比上一季度增長32.2%，達到11.339億元。電商業(yè)務收入增長主要反映易迅網(wǎng)自營業(yè)務交易量的增加，騰訊電商收入的成本約為10.85億元，較上一季度增長30%。雖然收入成本占電商收入的比重高達95.7%，仍不可避免地面臨虧損。但是，騰訊電商正處于穩(wěn)健發(fā)展期，對于騰訊這個巨頭來說，目前戰(zhàn)略性的虧損正是其未來在電商領域占有一席之地的必然路徑。更重要的是，一旦騰訊將電商業(yè)務提上戰(zhàn)略性高度，無論是流量還是資本，都算不上是問題了。