《哈佛商業(yè)評(píng)論》的總編Adi Ignatius在2012年的“網(wǎng)絡(luò)星期一”那天采訪了亞馬遜CEO貝索斯。那天是11月26日。所謂的“網(wǎng)絡(luò)星期一”，是美國(guó)感恩節(jié)過后的第一個(gè)周一，通常這代表著一年網(wǎng)購(gòu)的高峰。果然，這一天繼續(xù)創(chuàng)造了美國(guó)歷史上的網(wǎng)購(gòu)新紀(jì)錄，亞馬遜也取得了Kindle的單日最好銷售。

不過貝索斯不會(huì)在采訪中去吹噓與討論當(dāng)下的這些新聞。像往常一樣，他始終在談?wù)撍闹心切?a href="http://www.gstsqh.com.cn/Ecschool/kdzx/show_11287.html">長(zhǎng)遠(yuǎn)的聚焦所在，哪怕這些長(zhǎng)遠(yuǎn)想法可能會(huì)讓他短期在華爾街那失寵，他也在所不惜。“如果你定位長(zhǎng)遠(yuǎn)，那么股東利益與顧客利益與股東利益是一致的。而在短期內(nèi)，它們可能就并不如此。”

下面，讓我們來(lái)看下《哈佛商業(yè)評(píng)論》（簡(jiǎn)稱HBR）與杰夫·貝索斯的對(duì)話節(jié)選。

由虎嗅編譯，小標(biāo)題由虎嗅所加：

關(guān)注長(zhǎng)期，哪怕短期輸?shù)舾?jìng)爭(zhēng)

HBR：杰夫，感謝你接受我們的采訪。亞馬遜1997年上市的時(shí)候，你寫了一封給股東的公開信，強(qiáng)調(diào)要關(guān)注公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略。那時(shí)候你是否感覺自己在挑戰(zhàn)傳統(tǒng)？

貝索斯：我感覺，當(dāng)時(shí)我們只是在想辦法正確地向大家廣而告之真正的事實(shí)。沃倫巴菲特有一句話形容得恰到好處。他說(shuō)，“你可以舉辦一場(chǎng)搖滾演出，你也可以演出芭蕾舞，但是千萬(wàn)不要在辦搖滾演出的同時(shí)卻告訴大家這是一場(chǎng)芭蕾舞。”上市公司的任務(wù)就是要講清楚，你是在跳芭蕾舞還是在唱搖滾樂，接著投資人就能作出選擇。

HBR：那么從CEO角度的來(lái)說(shuō)，從公司長(zhǎng)遠(yuǎn)角度進(jìn)行考慮意味著什么？

貝索斯：如果你關(guān)注公司長(zhǎng)期表現(xiàn)的話，那么會(huì)發(fā)現(xiàn)用戶和投資人的利益是一致的。但是短期來(lái)看就不會(huì)經(jīng)常如此。

我們希望發(fā)明新事物、從事新業(yè)務(wù)。有一點(diǎn)我很肯定，長(zhǎng)期導(dǎo)向的思維對(duì)于發(fā)明創(chuàng)新來(lái)說(shuō)是很重要的，因?yàn)樵谇斑M(jìn)的途中你會(huì)經(jīng)歷許多的失敗。

HBR：你曾經(jīng)講過，說(shuō)希望播下的種子過七年再開花結(jié)果。不就意味著這段時(shí)間你會(huì)在某些方面輸給那些關(guān)注未來(lái)兩到三年的公司嗎？

貝索斯：嗯，可能會(huì)這樣。但是我認(rèn)為，亞馬遜正在著手謀劃的一些事可能在兩到三年內(nèi)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。所以基本上如果我們需要在兩三年內(nèi)看到有價(jià)值的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的話，我們所做過的一些最有意義的事情可能一開始就沒辦法開始。比如Kindle、Amazon Web Services、Amazon Prime等等，這樣的例子有很多。

HBR：那么你們有多關(guān)心自己的股價(jià)呢？

貝索斯：我們非常關(guān)心公司的股東，所以我很關(guān)心亞馬遜長(zhǎng)期的股價(jià)表現(xiàn)。但是我并不會(huì)每天都會(huì)去追蹤股價(jià)，我也不認(rèn)為（每天的股價(jià)）存在任何有價(jià)值的信息。本杰明格雷厄姆（Benjamin Graham）曾經(jīng)說(shuō)過，“短期來(lái)看，股票市場(chǎng)是一個(gè)投票機(jī)制。長(zhǎng)期來(lái)看，才是一個(gè)能夠衡量?jī)r(jià)值的系統(tǒng)。”我們想把亞馬遜做成一家價(jià)值得到承認(rèn)的公司，而不是僅僅吸引一些投票。

亞馬遜會(huì)去做什么？

HBR：那么對(duì)亞馬遜來(lái)說(shuō)，繼續(xù)涉足硬件業(yè)務(wù)合理嗎？利潤(rùn)可是很低的。

貝索斯：我們?cè)贙indle系列產(chǎn)品上的做法是以成本價(jià)銷售硬件，建立持續(xù)的客戶關(guān)系，他們會(huì)再?gòu)膩嗰R遜購(gòu)買內(nèi)容——電子書、音樂、電影、電視劇、游戲和應(yīng)用程序。喜歡這樣的做法是因?yàn)椋涸诔鍪垡豢頚indle Fire HD的時(shí)候亞馬遜并沒有賺100美元，并沒有靠這個(gè)掙許多錢，人們持續(xù)使用亞馬遜的產(chǎn)品，我們就很高興了。不一定非要你一直跟著升級(jí)下去。

HBR：你曾經(jīng)表示，如果有合適的概念和方法，你有興趣去建造一家真實(shí)世界中的亞馬遜零售店。為什么甚至?xí)羞@種想法？

貝索斯：我們喜歡創(chuàng)建新奇的事物。環(huán)顧世界，所目睹的景象會(huì)給我們帶來(lái)靈感。我們想把自己獨(dú)到的想法加進(jìn)去，不去做多余的事情。如果有100家現(xiàn)實(shí)世界中的零售店做得不錯(cuò)，我們不想去做第101家。如果我們能找到顧客喜歡的一些事情，和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差異化，去把這一點(diǎn)實(shí)現(xiàn)出來(lái)將會(huì)是超有樂趣的。

HBR：那么研發(fā)一款手機(jī)是否也算作你說(shuō)的創(chuàng)新這一類呢？

貝索斯：絕對(duì)的。創(chuàng)意是什么？如何差異化？為什么不能是亞馬遜？研發(fā)手機(jī)也要涉及這些問題。

HBR：那你是否恐懼最大的挑戰(zhàn)者呢？

貝索斯：我們可不會(huì)每天早上醒來(lái)以后就想想會(huì)有哪三家公司要干掉亞馬遜。我的確知道有些公司，它們的年度計(jì)劃就是以列出前三位的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為開始，接著再?gòu)哪抢锶胧帧＿@些公司從競(jìng)爭(zhēng)欲望中獲得動(dòng)力。亞馬遜的做法不是從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手名單開始，我們的確也會(huì)觀察并注意其他公司，但那并不是我們獲得動(dòng)力的方式。

HBR：顛覆一個(gè)產(chǎn)業(yè)顯然是件很粗暴的事。對(duì)于亞馬遜的成功給傳統(tǒng)零售商帶來(lái)的傷害，從個(gè)人角度來(lái)說(shuō)你是否感到后悔？

貝索斯：我和普通人一樣傷感，也有許多關(guān)于紙質(zhì)書的童年記憶。我們?cè)趤嗰R遜的使命是，盡我們所能去創(chuàng)建最好的客戶體驗(yàn)，讓顧客來(lái)做出選擇。

亞馬遜的決策依據(jù)

HBR：在什么樣的條件下，亞馬遜會(huì)調(diào)整自己的目標(biāo)？不再用低利潤(rùn)搶占市場(chǎng)份額，轉(zhuǎn)變?yōu)槿?chuàng)造更大的利潤(rùn)。

貝索斯：利潤(rùn)率并不是我們想要優(yōu)化的一項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。我們想要最大化的是每股現(xiàn)金流量，如果可以用低利潤(rùn)的方式完成這一點(diǎn)的話，我們就會(huì)去做。如果有了凈現(xiàn)金流量，投資人才會(huì)去投資。利潤(rùn)率沒辦法當(dāng)飯吃。

HBR：亞馬遜在“吞并自我收入”（虎嗅譯注：即新業(yè)務(wù)消滅老業(yè)務(wù)）這一點(diǎn)上做得很出色，從亞馬遜商店（Amazon Store）到應(yīng)用市場(chǎng)（Amazon Marketplace），從印刷業(yè)到電子書，等等。在大部分公司里，像這樣的舉動(dòng)如果沒有很大的組織變動(dòng)是很難執(zhí)行的。你是怎樣應(yīng)對(duì)這種過渡的？

貝索斯：當(dāng)問題變得復(fù)雜時(shí)，我們會(huì)去問怎樣對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)是最好的？用這種方式來(lái)簡(jiǎn)化問題。接著我們會(huì)把它作為一個(gè)共同信條來(lái)為之努力，長(zhǎng)期來(lái)看總會(huì)是有效的。我們永遠(yuǎn)無(wú)法證明這一點(diǎn)。實(shí)際上有時(shí)候我們會(huì)做一些價(jià)格彈性方面的研究，結(jié)果總是顯示我們應(yīng)該上調(diào)價(jià)格。不這樣做是因?yàn)槲覀兿嘈虐褍r(jià)格保持在很低的水平能夠贏得顧客的信任，從長(zhǎng)期來(lái)看則會(huì)最大化凈現(xiàn)金流量。

要成為領(lǐng)袖就必須要承受誤解

HBR：你要管理亞馬遜這樣大的一家企業(yè)，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力方面你都有什么經(jīng)驗(yàn)嗎？

貝索斯：從創(chuàng)辦亞馬遜過去幾年的經(jīng)歷中我懂得了：發(fā)明一個(gè)新事物或者在某一領(lǐng)域成為領(lǐng)袖，需要能夠在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)愿意承受誤解。早期的案例之一和顧客評(píng)論有關(guān)。有人給我寫信說(shuō)：“你不懂這門生意。在出售東西的時(shí)候你才賺錢，那為什么你還允許負(fù)面評(píng)論的存在呢？”我一邊讀一邊思考，在出售東西的時(shí)候我們不賺錢。我們?cè)趲椭M(fèi)者做出購(gòu)買決定的時(shí)候才賺錢。

HBR：這些好的、被誤解的想法，要怎樣在組織機(jī)構(gòu)中去促使它們產(chǎn)生呢？

貝索斯：我認(rèn)為有這么幾點(diǎn)。其中之一就是我們告誡自己，堅(jiān)持、耐心，長(zhǎng)期思考，低頭做事，專注在顧客身上（即使遭到批評(píng)時(shí)也如此）。

第二是人才的選擇。當(dāng)亞馬遜的員工每天早上起床，邊洗澡邊思考的時(shí)候，他們所想的是顧客，想的是如何在顧客角度發(fā)明創(chuàng)新，而且他們認(rèn)為這是一種很有趣的體驗(yàn)。如果你發(fā)現(xiàn)自己的動(dòng)力來(lái)自于一種更注重競(jìng)爭(zhēng)的文化，可能亞馬遜的文化就點(diǎn)愚笨了。我們的文化是一種非常有趣的文化。

一些公司，如果非要用一個(gè)詞形容的話，他們有一種征服者的心態(tài)（conqueror mentality），而我們是探索者的心態(tài)（explorer mentality）。喜歡亞馬遜探索和前衛(wèi)精神的人們會(huì)傾向于和我們?cè)谝黄穑硎軜啡ぁＧ∏∵@也是一種自我強(qiáng)化（self-reinforcing）。

HBR：最近你吸引了非常多的眼球。這些公眾的注意力對(duì)你和亞馬遜來(lái)說(shuō)是好事情嗎？

貝索斯：我必須要非常挑剔才行，現(xiàn)在我應(yīng)付這些事情所花費(fèi)的時(shí)間越來(lái)越少了。我接受貴刊訪問的原因是，我希望消費(fèi)者們明白，是什么讓亞馬遜與眾不同，我們是怎樣運(yùn)作的，我們的宗旨有哪些。我認(rèn)為消費(fèi)者想知道他們?cè)趶恼l(shuí)那里買東西。

HBR：好吧，如果你都不說(shuō)話，那我們究竟能怎么誤解你呢？

貝索斯：相信我，不說(shuō)話也避免不了（誤解）。