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一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)電商人的泣血經(jīng)驗(yàn)談

2012-11-20|HiShop
導(dǎo)讀:傳統(tǒng)企業(yè)為什么要進(jìn)入電商? 一般分為兩種:一種是老板太厲害了,他的戰(zhàn)略眼光好,很早就開(kāi)始布局;一種是被逼的,沒(méi)辦法,線下庫(kù)存太大了,就上了。 唐獅就是第二種,線下庫(kù)存壓力很大,倉(cāng)庫(kù)壓貨一大堆,抱著把淘寶當(dāng)作下水道的想法。老板要求也不高,...

傳統(tǒng)企業(yè)為什么要進(jìn)入電商?

一般分為兩種:一種是老板太厲害了,他的戰(zhàn)略眼光好,很早就開(kāi)始布局;一種是被逼的,沒(méi)辦法,線下庫(kù)存太大了,就上了。

唐獅就是第二種,線下庫(kù)存壓力很大,倉(cāng)庫(kù)壓貨一大堆,抱著把淘寶當(dāng)作下水道的想法。老板要求也不高,每天一兩萬(wàn)元十幾萬(wàn)元就不錯(cuò)了。

不過(guò),2010年8月26日,淘寶秋裝有一次大促,單天突破了100萬(wàn)元(那個(gè)時(shí)候淘寶單天最高銷量也就六七十萬(wàn)元),董事長(zhǎng)也傻掉了,買(mǎi)蛋糕、香檳給電商團(tuán)隊(duì)?wèi)c祝,線下也做不到單天100萬(wàn)元,覺(jué)得真是個(gè)奇跡。

那時(shí)候就是規(guī)模導(dǎo)向,人員資金都大力投入。2010年的雙十一,超過(guò)了1千萬(wàn)元,2011年超過(guò)了2千萬(wàn)元。

不過(guò)這幾天我們一直在算賬,覺(jué)得規(guī)模化階段應(yīng)該結(jié)束了,老板也覺(jué)得應(yīng)該結(jié)束了。老板的想法很簡(jiǎn)單,當(dāng)你的庫(kù)存處理得差不多了以后,他回過(guò)來(lái)要給你算錢(qián)算效益,虧得一塌糊涂,肯定不行,那就要尋找盈利模式,把你存在的價(jià)值找出來(lái)

不算不知道,一算嚇一跳

第二個(gè)階段,2012到2013年,我們?cè)谡矣J健=?jīng)過(guò)前兩年的發(fā)展,我給大家一個(gè)建議,盡量不要花太多的時(shí)間去沖規(guī)模,要不然后面去調(diào)整會(huì)非常困難,而且決心更難下,為什么呢?

第一個(gè)階段我們做大了,第二個(gè)階段我們要有做小的心理準(zhǔn)備。要做盈利,規(guī)模就不一定還能保持這個(gè)量。我們簡(jiǎn)單算一下銷售、毛利率、費(fèi)用率、產(chǎn)銷率,這些都是很基本的指標(biāo),我們前幾年特別注重銷售,后面的指標(biāo)沒(méi)有仔細(xì)算,結(jié)果今年我們一算,居然虧了。

我們一個(gè)月的銷售在2000萬(wàn)元,含稅的。費(fèi)用可能是700萬(wàn)元,毛利率可能在40%,那就是800萬(wàn)元,800萬(wàn)元除以1.7,去稅后,也就600多萬(wàn)元,減700萬(wàn)元,還是負(fù)數(shù)!

其實(shí)這不奇怪,只是大家沒(méi)有算而已。我跟財(cái)務(wù)主管講,你給我看的報(bào)表沒(méi)有任何意義。因?yàn)?a href="http://www.gstsqh.com.cn/Download/11/show_10095.html">財(cái)務(wù)上做出來(lái)是很好的,按我剛才的邏輯計(jì)算,我們只有五六百萬(wàn)元的利潤(rùn),但是,財(cái)務(wù)主管給我算出來(lái)可能有1500萬(wàn)元,這是可以做出來(lái)的。

所以我們董事長(zhǎng)前幾個(gè)月很開(kāi)心,這個(gè)月200萬(wàn)元凈利潤(rùn),等到7月份怎么虧200萬(wàn)元?因?yàn)槲覄偛诺乃惴ň褪菑慕?jīng)營(yíng)層面去看的,這個(gè)是財(cái)務(wù)上遲早會(huì)體現(xiàn)出來(lái)的。

除了利潤(rùn)這個(gè)概念,還有一個(gè)更大的概念是現(xiàn)金流的問(wèn)題,比利潤(rùn)率還要難。

現(xiàn)金流我們一算,可能我們每年要欠供應(yīng)商1000萬(wàn)元或者1200萬(wàn)元。為什么呢?我的營(yíng)收不夠支付我的費(fèi)用和貨款,那我這電商做得真是只剩下好看了。當(dāng)然,你可以用銀行的錢(qián)、別人的錢(qián)來(lái)賺錢(qián),但是,沒(méi)有融資你能活下去嗎?我們背靠博洋集團(tuán),有資本還可以,但是,沒(méi)有傳統(tǒng)企業(yè)的靠山呢?

所以,第二階段,我們必須思考盈利模式了。

2013年銷售增長(zhǎng)點(diǎn)在什么地方?不能像以前2009年是2000萬(wàn)元,2010年是7000萬(wàn)元,2011年是2億元,今年估計(jì)是不到3億元,明年增長(zhǎng)30%到40%就差不多了,也可以說(shuō)上不去了。以后如果沒(méi)有特殊的情況,現(xiàn)在的模式能夠保持30%左右的增長(zhǎng)我覺(jué)得也是靠譜的,不可能翻番。

這還不夠盈利模式的達(dá)成。我們現(xiàn)在還在做一個(gè)事情,毛利率能不能提升一點(diǎn)?去年我們的毛利率是31%,今年已經(jīng)上升到40%左右了,但是可以告訴大家,我們公司42%的毛利率,84%的產(chǎn)銷率,這兩個(gè)數(shù)字按現(xiàn)在的規(guī)模來(lái)看,現(xiàn)金流剛好是零,就是剛好我進(jìn)來(lái)的錢(qián)全付掉,玩一玩就結(jié)束了,老板是拿不到錢(qián)的。

還有一個(gè)數(shù)據(jù):費(fèi)用率。

為什么我要說(shuō)規(guī)模擴(kuò)張不要太快,因?yàn)橘M(fèi)用的增長(zhǎng)也是非常快的。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子,我們2011年雙十一過(guò)后,大家都跑去倉(cāng)庫(kù)搞配送了,其他服務(wù)沒(méi)跟上,帶來(lái)很多投訴,天貓上分?jǐn)?shù)跌得一塌糊涂,所以,人員配備要齊整,否則他的工作不能保證,服務(wù)不能保證,所以這種訂單量不均衡所帶來(lái)的人員成本怎么測(cè)算?其實(shí)很難。

現(xiàn)在我們倉(cāng)庫(kù)有100多號(hào)人,1.7萬(wàn)平方米。以前以做大倉(cāng)庫(kù)為樂(lè),現(xiàn)在以做小倉(cāng)庫(kù)為目標(biāo);以前有朋友來(lái)了,說(shuō)你看倉(cāng)庫(kù)1.7萬(wàn)平方米,現(xiàn)在完全不敢說(shuō)。

 

另外一個(gè)就是產(chǎn)銷率的問(wèn)題,包括線下,包括供應(yīng)鏈整合的問(wèn)題,這是日后的核心。假設(shè)我們明年做3個(gè)億,全部投新貨,沒(méi)有庫(kù)存,怎么投?冬裝占40%,那就是1個(gè)億,突然哪天淘寶跟你說(shuō)雙十一你做不了,那我就去跳樓了。

其實(shí)今年我們已經(jīng)遇到了。去年我們做到2個(gè)億,也沒(méi)有考慮到今年增長(zhǎng)可能會(huì)放緩,以后增長(zhǎng)不可能這么快了,今年我們還是按新貨投產(chǎn),春夏全投下去,結(jié)果發(fā)現(xiàn)預(yù)期增長(zhǎng)了一半,貨就多了一半。如果是個(gè)人公司的話,供應(yīng)商已經(jīng)全坐在辦公室門(mén)口在等著討債了,因?yàn)樨浛罡恫怀觥?/p>

所以,我建議,一開(kāi)始做不到快速反應(yīng)的,可以采取折中模式,比如說(shuō)我們抓一頭利益,50%投下去,對(duì)于我們來(lái)說(shuō)沒(méi)有任何風(fēng)險(xiǎn)和壓力,另外50%等到明年冬天的時(shí)候再去投,相當(dāng)于期貨分批投,也是一種解決方法。

最好的當(dāng)然是像有些淘品牌產(chǎn)銷率可以控制在90%以上,他們自己控制了一些工廠,而且是從小做大的。當(dāng)我是從100萬(wàn)元、200萬(wàn)元、300萬(wàn)元起步,工廠和我一起成長(zhǎng)起來(lái)的時(shí)候,配合起來(lái)是沒(méi)有問(wèn)題的。但是我突然要找一個(gè)為1個(gè)億的冬裝規(guī)模做供應(yīng)鏈的工廠的時(shí)候,可能中國(guó)都找不到這種類型的,很難整,因?yàn)樗麄冏霾涣耍掀饋?lái)就非常難。

所以我們?cè)?012年和2013年在尋找盈利模式,其實(shí)我們?cè)趯ふ椅覀冞@個(gè)團(tuán)隊(duì)能不能繼續(xù)干下去,看上去還不錯(cuò),但是就是雞肋了,沒(méi)有價(jià)值,我必須把這個(gè)價(jià)值創(chuàng)造出來(lái),要不然就掛掉了。

別被京東淘寶帶溝里去了

第三個(gè)階段是構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力。

  我們現(xiàn)在關(guān)注兩個(gè)點(diǎn):

  一個(gè)是用戶的分類管理以及營(yíng)銷。

大家可能老是會(huì)提到CRM,會(huì)員體系,在我的理解,會(huì)員體系只是用戶分類管理與營(yíng)銷里的一個(gè)環(huán)節(jié)、一個(gè)工具而已。我們現(xiàn)在在做的一個(gè)事情,就是必須構(gòu)建一個(gè)系統(tǒng),可以把每天到你的店鋪來(lái)的所有用戶分進(jìn)這個(gè)系統(tǒng),而且有相對(duì)應(yīng)不同的營(yíng)銷策略去影響它。

天貓店每天有多少新客進(jìn)來(lái),有多少老客回來(lái),一周內(nèi),新客的重復(fù)購(gòu)買(mǎi)率是怎么樣的,老客的重復(fù)購(gòu)買(mǎi)率是怎么樣的……很多店鋪現(xiàn)在還沒(méi)有一個(gè)管理標(biāo)準(zhǔn),全按大家對(duì)自己的用戶分類進(jìn)行管理,自己按照自己的邏輯去定義,這就很不好。

大家一定要做到,每天到店內(nèi)的所有顧客,必須給他分到一個(gè)分類里面,而后才針對(duì)性地做營(yíng)銷活動(dòng)。不一定是促銷活動(dòng),至少要分進(jìn)去,有一部分重要的,要有營(yíng)銷活動(dòng)。

為什么有些淘品牌上個(gè)新品,搞個(gè)內(nèi)部促銷就爆掉了?就是慢慢養(yǎng)成了這種管理顧客的習(xí)慣,有些大店上個(gè)新品都沒(méi)動(dòng)靜,這都是背后運(yùn)營(yíng)力的對(duì)比。

  二是搜索,有沒(méi)有決心去做搜索。

QQ商城和QQ網(wǎng)購(gòu)有什么差別,為什么不做QQ商城?QQ商城的70%到80%的流量全部被固化到活動(dòng)上了,只有10%到20%的流量是在搜索里面,那這個(gè)網(wǎng)站就完蛋了。QQ網(wǎng)購(gòu)把70%到80%的流量固化到搜索里面,這個(gè)網(wǎng)站才有價(jià)值。

  為什么?

因?yàn)樗阉鞔砹丝蛻魧?duì)你的記憶力,也代表了主動(dòng)性,這種流量?jī)r(jià)值才更高。

搜索的專業(yè)化團(tuán)隊(duì)建設(shè)非常非常重要,而且以后每個(gè)品類按照生命周期去搶,在搜索旺季來(lái)臨之前把最好的位置占住了。

  怎么占呢?

我們?cè)谔熵埳坛蔷陀袀€(gè)優(yōu)勢(shì)。舉個(gè)例子,天貓商城前三位的豆腐塊只要占住了,就在所有搜索里面都占前三位,但是在天貓商城里,做搜索的競(jìng)爭(zhēng)不強(qiáng),不像在淘寶網(wǎng)里的搜索競(jìng)爭(zhēng)這么激烈,所以說(shuō)這兩塊是我們?cè)?014、2015年完全要形成體系的。現(xiàn)在我們?cè)趪L試,也請(qǐng)了一些專業(yè)的人士給我們?cè)谧鲆恍┡嘤?xùn)。

這個(gè)東西真的非常重要。以前精力都放在淘寶搞活動(dòng)了,明天搞活動(dòng),后天搞活動(dòng),天天配合他們,去年基本上淘寶一個(gè)禮拜一次活動(dòng),現(xiàn)在我一個(gè)月也不去一次了。

自己的運(yùn)營(yíng)節(jié)奏是最重要的。如果雙十一打亂我的運(yùn)營(yíng)節(jié)奏,我就不做了。因?yàn)槲覀兂赃^(guò)苦頭。比如說(shuō)我們4月份跟了天貓的大促,被它一搞,我之后整個(gè)夏季沒(méi)法做了。

為什么呢?我們最終的核心還是在為顧客創(chuàng)造價(jià)值,用戶才是最關(guān)鍵的。如果我這個(gè)店鋪里面節(jié)奏非常亂,價(jià)格一會(huì)高,一會(huì)低,一會(huì)促銷,一會(huì)又不做了,顧客的體驗(yàn)是非常差的。我寧愿按照自己的節(jié)奏往下走,天貓的活動(dòng)京東的活動(dòng)能穿插就穿插;如果沖突很大,就不支持。

前幾天京東的朋友來(lái)問(wèn)我,京東下半年每天要搞滿減的活動(dòng),下半年可能都是這種活動(dòng),你們也跟著搞一下吧。

我說(shuō)不做行了吧,我們把搜索做好就行了,多賣20塊錢(qián),一定賣得掉,為什么?消費(fèi)者大部分集中在這,他不會(huì)翻很多后面的,比價(jià)也沒(méi)有這種程度,大部分都是在這里面選。搜索就是這么厲害。為什么人家比你賣得貴,還比你賣得好,你賣便宜還賣不掉?

這就是我們的核心,知道重點(diǎn)是什么,節(jié)奏怎么走。電商是不均衡的發(fā)展業(yè)態(tài),但是這種不均衡只要有節(jié)奏,能控制,就代表了我們摸到了規(guī)律,掌握了這種業(yè)態(tài)的核心,我們就有了不被取代的價(jià)值。 

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