比爾•蓋茨說："21世紀要么電子商務，要么無商可務。"電子商務業已成為傳統品牌企業領域越來越熱的話題。2012 年網購市場銷售額預測為接近10000 億元，社會消費品零售總額預計提升到 18 萬億，網購占比或突破 5%。2-3 年后即將形成幾萬億的龐大網購市場。

　　在美國的在線零售500強榜單里，80%以上的企業都是傳統品牌的在線業務板塊，近年來，我國傳統企業進入B2C電子商務的趨勢也已經越來越明顯，并且發展迅猛。國美、蘇寧高調進入家電網購市場，百麗、Kappa、李寧、曲美、TCL、格蘭仕、優衣庫、凌致、佐丹奴、海爾、愛慕、九牧王、相宜本草、銀泰百貨、中糧等服裝、鞋類、日化、食品領域的傳統企業也紛紛入局。

　　具體來看，傳統企業做電商，有四個需注意的問題。

　　第一、 傳統企業針對電商的戰略態度。

　　傳統企業領導者對于企業開展電子商務，有沒有一個明確的認識和一個明確的戰略目標，對于電子商務的開展和發展路徑有著極為重要的影響。如果沒有明確認識和目標，不是從一個中長期戰略規劃開始，而抱著先試水的態度，僅僅從淘寶開一個旗艦店、或者收編一兩個網絡分銷團隊，缺乏戰略層面的全局規劃，那么，種種問題就會浮出水面，業務都仍然處以一個摸索階段，并且都從繁雜的最基本業務開始。不同的行業進行著重復的摸索，走著相同的彎路。而更多的企業，仍然糾纏于內部關系的協調，錯失市場先機。最終導致電商業務慘淡收場。傳統企業開展電子商務，最重要的在于結合企業自身的特點，對于自身開展電子商務有著清晰的定位和目標，并為目標的執行提供強有力的支持。

　　傳統企業做電子商務，絕不是簡單購買一套系統，能夠在網上進行銷售就能把電子商務做好，對于戰略的全局規劃和支持戰略的業務規劃尤為重要，在幫助企業明確戰略、清晰目標定位的基礎上，結合企業的自身情況和自身特點，實現電子商務在企業原業務體系中和原有系統體系的對接和原有流程體系的改造，保障各個環節信息的通暢，從而實現對傳統企業開展電子商務的有效支撐。

　　第二、 能否走出差異化發展路線。

　　傳統企業做電商暴露出很多問題：如由于銷售相同產品，出現客戶到店鋪體驗而最終去網上訂購，網上低價銷售沖擊傳統店鋪正常銷售秩序；無品牌推廣和品牌形象、無網購售后服務。網絡消費者因為低消費體驗，而對品牌評價不高。

　　中國社科院信息化研究中心秘書長姜奇平認為，最需重視的一點是，在中國經濟轉型的大氣候下，頑固將傳統"中國制造"價格戰惡習帶到網上，是各行各業初次接觸互聯網難免出現的慣性。短期有一定市場，因為某些行業尚存有打價格戰的利潤空間，但從長遠看絕非上策。以此分析國美和蘇寧，就能看出國美已經走到了前面，著力打造線上品牌的差異化路線，而蘇寧還停留在與當當、京東打價格戰的同質化競爭上。亞馬遜現在大力發展云計算，正是為了未來能低成本實現差異化戰略。

　　第三、 不能僅僅把電子商務理解為網上的銷售渠道。

　　電子商務平臺是大平臺的概念，是品牌企業整個電子商務事業的平臺，包括完整的電子商務供應鏈，含商品、服務、品牌傳播、支付、渠道、線上線下整合等等職能；誠然，在品牌價值、營銷技術、供應體系、分銷渠道等各方面，傳統線下品牌有一定的優勢，面對電子商務，傳統企業可以簡單的選擇自建電子商務平臺或者在第三方平臺合作共建，但是如果電子商務停留在此，就沒有把握住互聯網的優勢和產業升級的機遇。

　　星巴克曾做這么一個試驗，在煮咖啡的一分鐘內，為顧客定制一本書，三個月高價賣出幾萬本?？梢妶D書不僅是產品，還可當服務賣；圖書可以不像京東當當打價格戰來降價競爭，而可以通過差異化和服務來提價競爭。

　　第四、 傳統行業的電商，首先要解決人才問題。

　　傳統行業的電商發展多為傳統的營銷模式發展受到局限，企業的電商不是主動行為，而是在各種條件迫使下的被動行為，多少有些趕鴨子上架的形式。電商的運營是與傳統營銷同樣是一個系統體系，這就越發突顯運營人才的重要性。電商人才決不是僅僅對網絡技術的熟練程度，更要具備策劃、營銷、推廣、文案等綜合素質。

　　而傳統行業的電商人員，多是由企業的網管升級過來。對電子商務沒有深入的理解，對本身產品和營銷策略更是一頭霧水。

　　所以電商是趨勢，但企業的準備工作是否充份？條件是否具備？有沒有中長期的戰略規劃，還是做為趨于形式的噱頭？

　　線上還是線下，這是一個問題；降價還是提價，更是一個問題。