20億、59億，這是2010年2月正式上線的蘇寧易購交出的成績單。兩年時間，實現(xiàn)近300%的增長，均占據(jù)國內(nèi)傳統(tǒng)企業(yè)在線零售的頭把交椅。2012年目標(biāo)設(shè)立，直奔300億！以3C家電起家的線下實體連鎖店為何在短暫兩年時間取得如此佳績，并能保持高速增長？答案關(guān)鍵詞：高投入、狂擴張、低價戰(zhàn)。
【本文作者】   Domarketing  類容貢獻者    李清樂@e度觀察
沒錯！作為蘇寧集團線上銷售主力軍的蘇寧易購，能保持如此高速增長，首先離不開蘇寧集團的豐富資源，“富二代”的基因使得自己信心百倍，出手闊綽，瘋狂擴張、價格戰(zhàn)，只是光鮮成績的“催化劑”。

原因就如此簡單嗎？深思之余，如此“粗放型”增長模式的效果與華麗數(shù)字構(gòu)成的邏輯還有待考量！我們暫且不討論一系列數(shù)字的水分有多少，不糾結(jié)不同來源數(shù)字之間的差異，數(shù)字只是代表一種邏輯，反映一種現(xiàn)象。

筆者主要從行業(yè)（外部）角度與蘇寧（內(nèi)部）因素來思考，而分析維度主要是市場情況、品類、財務(wù)、消費者。

問題一：以蘇寧代表，為什么3C家電會成為傳統(tǒng)零售進入電商大潮的主力軍？

反觀2010年與2011年B2C TOP30時會發(fā)現(xiàn)，以家3C（數(shù)碼）家電起家的電商分別占到8/30、10/30;另外，據(jù)第三方研究機構(gòu)發(fā)布的數(shù)據(jù)，從整體B2C市場的交易份額來看，2009年，已知的3C（數(shù)碼）家電類自主B2C總交易額占整個自營B2C市場的38.9%，2010年則占40.5%，到2011年時已占到了43.1%。

線下3C家電專賣的另一霸頭，國美電器以10億交易額的成績，成為2011年傳統(tǒng)企業(yè)在線零售的TOP2，如果看時間的話，蘇美做電商還沒有美邦早，但結(jié)果截然相反；看領(lǐng)域的話，線下零售最具發(fā)言權(quán)的當(dāng)屬綜合百貨類的商場或超市，但在TOP30名單中只見銀泰網(wǎng)。

從品類毛利方面看，毛利從高到低的依次排序應(yīng)為：服飾、家居、圖書、家電、3C。在價格戰(zhàn)的狂轟亂炸下，就目前而言，行業(yè)毛利平均水平均在急劇下降，最為明顯的也是3C家電（5%~7%），雖然3C家電的毛利率最低，但成交單客價卻名列前茅（除奢侈品外），蘇寧易購2010年的單客價在1000+。

若是如此，估計有人會問，服飾的購買頻率要遠高于其他品類，為什么不能催生傳統(tǒng)企業(yè)在線零售霸主？沒錯，但靠考慮它們之間的標(biāo)準(zhǔn)化差異與選擇空間，3C家電作為標(biāo)準(zhǔn)化程度高的品類，價格（參數(shù)）透明程度及集中化程度要遠高于服飾。因此，消費者在選擇買昂貴3C家電產(chǎn)品時往往回去集中化高信得過的家電連鎖商場，而服飾的話，消費水平不一樣，當(dāng)然會呈現(xiàn)多元化選擇。

2011年，服飾B2C規(guī)模約為412億，淘寶就占據(jù)69%的規(guī)模，占其自身交易額的32%，3C家電交易額構(gòu)成其比例還不到10%，所以我們就不難理解，今年五月，天貓電器城宣布投入2億元，為商家提供現(xiàn)金補貼，加入價格戰(zhàn)的意圖。

隨著今年五月，電商價格戰(zhàn)的再次升級，而資本市場不見回暖，線下零售必然會受到嚴重沖擊，線上日子很難過，但機會卻稍縱即逝，有資源有堅韌之心的電商才能熬到后天太陽出來。

推論，以2012年作為分水嶺，隨著蘇寧國美傳統(tǒng)零售的全力在線上布局，京東、易迅等調(diào)整步伐加速成長，后起之秀若還以3C家電是突破口，幾乎以不再可能；其次，3C家電類電商企業(yè)的毛利被價格戰(zhàn)不斷稀釋，又是缺乏品牌溢價能力且難以在打造自有品牌的品類，不能只用價格戰(zhàn)催生規(guī)模效應(yīng)作為衡量指標(biāo)，尋求可持續(xù)增長點，迫在眉睫。

問題二：蘇寧新的增長點會在哪？

線上電商價格戰(zhàn)打得熱火朝天，線下不只是傳統(tǒng)零售的日子不好過，看到最近日本松下、索尼、夏普等著名電子企業(yè)巨虧、裁員、市值蒸發(fā)，一瞬間集體突變，令人寒顫。作為一個信號，可想而知，擁有國際知名品牌企業(yè)都難逃厄運，其他中小企業(yè)就不言而喻。

像蘇寧國美這樣線下又有千億級銷售額規(guī)模的零售企業(yè)，與其他電商相比，在于供應(yīng)商談判時議價能力明顯有優(yōu)勢，及成熟的倉儲布局，降低了供應(yīng)鏈采購成本，挑起價格戰(zhàn)當(dāng)然需要供應(yīng)商的配合，供應(yīng)商一步步的讓利，加促了自身的虧損，難免有點“線上渠道價格戰(zhàn)，線下品牌商買單”的味道，但這種局面只能在電商洗牌中持續(xù)，并非長久之計。

以張近東為首的管理層是聰明的，在去年下半年就意識到這類問題。新的可持續(xù)增長點---擴張品類，所以，加快擴張步伐，圖書、服飾、百貨等頻道相繼上線。與主業(yè)相比，除了標(biāo)準(zhǔn)化程度高的圖書業(yè)務(wù)，操盤相對簡單，其他業(yè)務(wù)自營毫無優(yōu)勢可言，讓人擔(dān)憂也是理所當(dāng)然。

從擴張品類到服務(wù)擴張，團購、在線旅游甚至支付，戰(zhàn)線全面鋪開。思考三點：1.IT系統(tǒng)是否跟得上？2.物流體系能否保證？3.如何產(chǎn)生用戶“黏性”？“冒進”欠思量，“二八定律”（意大利經(jīng)濟學(xué)家維爾弗雷多.帕托提出，80%的效果由20%的資源產(chǎn)生）告訴我們，并非高投入就有相應(yīng)的回報，相對而言，風(fēng)險會加大。很明顯，蘇寧需要正確的時間正確的選擇，做正確的事。

反思下來，盲目擴張也不是最佳的增長點，答案京東已經(jīng)給出---自營+平臺。另一增長點，只有通過規(guī)模與效率來協(xié)同提升，擴張是必然，減小危機的解藥—pop（開放平臺）。對比兩組數(shù)據(jù)：截止2011年蘇寧易購80萬SKU；京東商城POP就有70萬SKU，并保持在22%的月增長率，預(yù)計2012年P(guān)OP實現(xiàn)120億交易額。

POP模式既豐富品類，又降低擴張風(fēng)險，但就目前蘇寧易購的線上資源和基礎(chǔ)是遠遠不夠的，所以我們也可以說蘇寧的“冒進”是正確的！

問題三：蘇寧是在“長跑”還是“短跑”？

蘇寧易購，作為典型的零售企業(yè)，雖然缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因，但是雄厚的家底在電商班子中繳得起“學(xué)費”。進軍電商的蘇寧異常高調(diào)，挑釁一個個對手，視乎做好了沖刺準(zhǔn)備。勇氣可嘉，底氣十足，可未必能將先天優(yōu)勢有機轉(zhuǎn)換，左右手互博看如何取舍。

蘇寧2012年Q1財報顯示，在國內(nèi)擁有連鎖店1675家，其中一季度調(diào)整/關(guān)閉35家，預(yù)計第二季度會調(diào)整/關(guān)閉50家，在核心商業(yè)區(qū)店面年租費用從第三年起，在上一年的基礎(chǔ)上保持3%的平均增長。筆者認為，一二線城市網(wǎng)購消費成熟，地面租金及員工工資上漲壓力劇增，是蘇寧縮減線下，加強線上攻勢的首要任務(wù)；而三四線城市網(wǎng)購消費不成熟，線上以3C家電打開比較難，讓淘寶、凡客等以服飾為主的電商企業(yè)培育次級市場，在此期間，蘇寧全面布局，完善非重點城市基礎(chǔ)設(shè)施，以逸待勞。

另外，2012年Q1蘇寧管理費用同比增長105.52%（不包含職工薪酬），銷售費用同比增長35.11%（價格戰(zhàn)及廣告投入加大拉動），在建工程總同比增長38.16%（主要在倉儲物流投入）。很明顯，管理費用的增長與其它二者不協(xié)調(diào)，隨著價格戰(zhàn)的升溫，預(yù)計Q2銷售費用將明顯增加；相比京東，要想做到絕佳的客戶體驗，在建工程還得加大投入。

眾所周知，電商賽跑是一場馬拉松，并非百米沖刺。蘇寧卻自造亂象，全力沖刺，追求規(guī)模效益，往往會迷失自己的核心競爭力。誠然，打造一個高效能團隊是馬拉松取勝的關(guān)鍵，這方面，蘇寧不妨學(xué)習(xí)亞馬遜、京東，既敞開胸懷接納吸收優(yōu)秀人才，又自行輸入“新血液”——管培生。

結(jié)語：《孫子兵法﹒軍形》“昔之善戰(zhàn)者，先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵。故善戰(zhàn)者，能為不可勝，不能使敵之必可勝。”線下有可勝之勢的蘇寧善戰(zhàn)，在線上覺醒較快，又不滿足現(xiàn)有成績，但不可追逐“粗放式”增長，若想線上完勝，還需看清敵情，戰(zhàn)略性跟進，尋找新機。如此一來，對蘇寧最大的考驗就資源調(diào)度優(yōu)化及整體運營效率。