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為什么說流量是新零售的核心命題?

作者:彭超 來源:網絡 時間: 2025-06-12 04:14:42 閱讀量:

  (友數新零售訊)
為什么說流量是新零售的核心命題?

流量是新零售的核心要素

1.新零售的兩種界定現

在新零售的概念非常火,創投圈對新零售的構想有很多,每個人對于新零售都有著不同的解讀,認知上也都有差異。我將新零售分為了廣義和狹義兩個層面。

廣義上,在零售上進行創新的都可以稱為新零售;

狹義上的新零售,我在最近出版的《新零售的未來》中做了標準的定義,就是在技術驅動效率提升下,雙向流量的服務性零售。

對于狹義零售的解讀可以從三方面來講。首先,不論新零售怎么發展,它在本質上依然是零售,而零售就需要售賣大量不同種類的商品,需要是一個大雜燴式的平臺。20個SKU那不是零售,那是連鎖業態,所以新零售一定真的是零售。

其次,什么是雙向流量,其實就是O2O。但不論是Online還是Offline,都要在原來的邏輯上進行更深的演化,關注線上線下的融合,實現線上線下一體化的流量。

第三,服務性零售,就是指業態融合。比如我們賣貨的時候,流量達到了瓶頸,想要繼續增流,就可以通過增加服務性流量,將體驗、娛樂、教育都放在一起,用那些流量來為我們的零售負責。

現在新零售延伸出來很多概念,比如阿里巴巴叫新零售,京東叫無界零售,蘇寧叫智慧零售,叫法不同,但邏輯和內核都是一樣的,本質上都是想通過線上線下結合,進一步獲取流量,提升成本效率。線上連接線下后,它變現的渠道就可以通過供應鏈延伸。

2.新零售的核心是對流量的獲取

流量成本的提高是新零售產生的根本原因。新零售的產生與技術發展有關,但根本原因還是流量成本不斷提升,舊的業態模型破裂,B2C流量成本快速提升,電商流量紅利也逐漸枯竭。

為了進一步挖掘流量紅利,就出現了新零售,來打通融合線上線下。所以在新零售里,流量是核心。

其實零售的本質就是兩個端口,一端是滿足消費者不斷變化需求,即場景端;另一段是對接更高效的供應鏈。從場景端來說,不論是提升效率,還是加深體驗,其目的都是為了吸引流量。而零售平臺獲得了充足的流量后,它就可以對供應鏈進行調整,壓縮成本,獲得利潤。

從流量思維出發,真正獲取流量,要突破的核心就是對品類的區分。

我們要把高頻和低頻的消費品類區分開,把高頻作為核心,著重對這部分內容進行優化。因為零售的核心就是爭奪流量,高頻消費品類才是新零售平臺的價值所在,低頻沒法做成新零售。

具體來講,在新零售搭建的平臺上,高頻品類流量高、再加新零售自帶的業態融合,對流量吸引就有疊加效應;而低頻消費品類流量太低,是沒有辦法帶來流量增量的。

所以最后的結果就是,低頻的產品利用新零售平臺推銷產品,但它自己不太可能成長為一個平臺。現在大家拼命投生鮮,就是因為圍繞著吃的生鮮產品是高頻消費。線下超市對生鮮產品越來越關注,也是因為這類商品可以吸引人群,保證流量。

有些人擔心對流量的關注忽視了消費者的體驗。但實際上,體驗本身就是流量,這兩者不矛盾。其實就是人的純購買需求滿足了,然后才開始考慮體驗。零售業是要爭奪消費者注意,爭奪消費者時間的。 因此,我們第一步要對實用時間進行爭奪,第二步才是對娛樂和體驗時間進行爭奪。比如早上餓的時候人想要吃飯,誰能第一時間把飯送過去,誰就贏了;在大家速度都很快的情況下,才開始考慮誰提供的服務好這種體驗上的事。這都是流量競爭已經極致化,要額外搶流才做的。

3. 利潤是流量獲取后的結果

高流量能不能帶來最后的利潤,是大家經常會討論的一個問題。我們首先得明白,利潤不是消費者提出的,它是企業為了自己的可持續發展提出的。作為消費者,他本身不會考慮你企業賺不賺錢。但是企業的利潤來自消費者,沒有消費者的話,企業是沒法賺到錢的。所以利潤可以說是消費者帶來的副產品。

德魯克說企業的目的是什么,是最大程度創造它的用戶。而創造用戶不就是獲取流量嗎?所以可以說,企業的目的從來不是為了掙錢,企業的目的是最大程度的獲取用戶。利潤是獲取用戶后的一個結果,不是原因。

而且現在,由于資本的推動,獲取利潤的時間點后移了。過去利潤很高的時候,是開一個店,掙到錢就再開一個店。而現在,微信不賺錢,但它連接了數十億的流量,它想什么時候變現就能什么時候變現。

2014年微商大爆發的時期,通過簡單的人與人之間介紹的方式,不少微商品牌在短短一兩年內就可以做到十幾億。之后,以云集為例,通過一層分銷,降低產品價格,也獲得了極大成功。現在比較火的拼多多,其實也是微信流量的受益者。它們都是通過對接微信龐大的流量,通過低價銷售等手段,吸引了并未被傳統電商吸納的流量。拼多多崛起的空間就是那閑置的4億流量。

新零售業態需要大平臺驅動

1.互聯網、流量碎片化對零售業的沖擊

零售業本身就是一個煎熬的生意,它的成長過程非常痛苦,本質是搶占更多的流量,形成規模效應。互聯網的加入,使得零售業的競爭變得更加極致了。

互聯網做的最多的就是延伸跨界、跨地域以及轉化更新。對零售業來說,互聯網增加了消費者獲取信息的方式。原本消費者購買一個東西,他得跑到門面店里。

但是現在,他可以通過手機APP下單,可以通過好友分享下單,也可以到店消費。所以即使零售業背后的供應鏈沒有變化,不同零售平臺間的競爭卻更極致了。 而且隨著互聯網不斷的深入發展,流量碎片化的情況也越來越明顯。現在我們能發現流量很難集中在某個特定的零售平臺上,它們是分散在很多平臺上的。我之前做過大賣場,大賣場作為主要流量時,只要做好兩個省的賣場,就可以取得不錯的業績。這時,需要做的就只是經營好賣場,讓競爭者拿不到流量。通過在大賣場做廣告,做促銷,做終端攔截,就可以精準的取得大量流量。

但是今天我們看,618搞的很累,雙11搞的疲憊的不行,因為有太多賣貨的平臺了,大家都要爭流量。而且今后巨頭也在被新的巨頭流量更迭,比如現在大家都在蹭的拼多多。越靠近新零售,就越有新的平臺崛起,而崛起的平臺又將繼續分散流量,于是流量就更加碎片化。

流量碎片化將會對所有的商業組織造成沖擊。對零售業來說,它們吸引消費者,打動消費者,刺激流量的難度越來越大;對品牌商來說,它們需要重新設立組織結構,應對更加多元的渠道變革。因為不同的銷售渠道所需的銷售策略完全不同,在賣場中和在拼多多上售賣產品,方法完全不同。品牌商的難題在于,如何組合各種渠道,設定銷售策略。這可能還需要慢慢演化,需要它們不斷計劃,再根據流量調整,在不同階段選出這個時間段里流量最佳的渠道,抓住流量紅利,這樣一些商業組織才可能崛起。

2. 新零售創新需要大平臺驅動

現在零售業態有兩類,一類是相對傳統的大中型企業,一類是有強大資源和資金支持的新零售業態,比如說盒馬鮮生、超級物種。做新零售,前提是需要一定的規模基礎。

規模對于所有業態來說都是很重要的。沒有規模,供應鏈都很難保證。所以對于大多數零售商,要做的第一件事就是區域稱王,有了區域稱王的基礎,我們再講第二步,比如怎么做供應鏈整合,怎么把線上線下的流量打通。

所以只有區域的獨角獸,大的平臺企業才能帶動行業的變革。中型的業態其實很難自身變革,因為智能、云計算很多工具對它直接效益的提升是有限的。比如盒馬,未來它的速度加快,遍布全國后,我們就可以依靠盒馬的速度引導整個行業發展,但不能指望整個零售支撐變革。在商業中沒有群體效應,它是叢林法則。

零售業里一個牌子能不能成,或者說要做成新零售,首先要看規模,規模到了之后再說模式,模式只是一個可復制的基礎。真正的零售是要像野草那樣,不是像玫瑰花,你要在最短的時間把每個地方占滿了,每個地方能掙一點點錢就對了,這樣玫瑰花就熬死了,這就是零售。

此外,一家零售公司能不能成品牌,還要看競爭格局。競爭激烈的地方,就很難做起來。因為你形成不了規模,在博弈過程中成不了那個龍頭。要么就是你不差錢,前期可以一直補貼,一直往里投錢。

廣義新零售下的機會

1. 新品牌的階段性流量紅利

從廣義新零售來講,現在有一批新品牌企業崛起,比如說三只松鼠、周黑鴨、江小白、喜茶等,它們占據了細分品類先期巨大的流量紅利。一個時段的流量紅利對品牌的崛起有著無比重要作用。品牌商都是流量階段性紅利的受益者。

當下,新品牌的產生也與其品類對應的渠道流量紅利有關。比如小米生態鏈的的品牌成功與小米網的流量紅利不無關系。產品的品類特質會決定品牌的流量,從而決定這一品牌的長期發展。當前一些茶飲品牌,如現在很火的日本新式茶飲,通過在營銷上的做法和對茶飲產品的創新得到了巨大的網絡效益,擁有極大的流量。

但是我對它未來的長期發展還存有疑慮。因為對茶飲品牌的思考還需要回歸茶這個品類本身。我認為像茶這樣的品類是比較辛苦的,因為它的變換是有窮盡的,而消費者本身又是喜新厭舊的,它得不斷改變它的姿勢才可以維持流量。同時,我也不贊同用咖啡品牌推導茶飲品牌的發展,因為兩者還是不同的,最基本的,茶的上癮性就不如咖啡。一個大的品牌,它的根基就是品類的特性。在幾十年間可以維持品類特性不變的產品在我看來就是一個好產品。

一個品牌如果可以穿越多個周期,保持自己的產品特性,大眾就會對這個品牌形成獨特的記憶,這種獨特的產品記憶可以轉化為長久的流量。品牌就是一定流量條件下消費者的信任和彰顯。比如我拿出茅臺說喝茅臺,這叫彰顯。

2.圍繞新人群變化成為一種核心能力

現在很多新品牌都在提以消費者為中心,其實核心關注點是新的人群。我們得明白,人群和業態的關系是業態因為人群變化而變化,而人群是不會為業態變化而變化的。

現在90后、00后的消費者逐漸崛起。這些年輕人其實是更理性的消費者,因為他們什么都見過,不會像我們當年那么盲目,沒見過才會瘋狂。現在的年輕人什么都見過,所以某種程度上,90后往后的年輕人對事物就是一瞬間有那么點興趣。所以現在商家獲取注意力越來越難,商業周期越來越短,越來越難持續。這給商家帶來的考驗就是,變化成了一種核心能力。我們需要不斷加強刺激,制造話題,才能吸引人。現在一些IP化的品牌以及做產品內容化、社交化的品牌比較火,它們本質上都是增加了體驗,吸引了人群,滿足了消費者的需求。 所有的商家都在尋找更好的辦法吸引人群,一些品牌很火,說明在這個時間節點,他們做了對的事情,找到了刺激人群、吸引流量的辦法。

3.微信生態中有可能長出大平臺

在新消費業態中,我們看到一端是新品牌的不斷推陳出新,但另一端,比如一些不是那么新的商品,通過渠道和價格優勢,也在支撐一些線上平臺快速發展。簡單來說,這是個人群切分的問題。 電商層面,天貓和京東兩家切分了大量的流量,但依然有流量是閑置的,拼多多崛起的原因就是因為它利用微信,對接了還未被吸入的那4億流量。如果未來,它可以繼續演化,形成一種自洽的邏輯,那它是有機會成為一個大平臺的。 我認為未來三五年,微信生態里會延伸出很多新的流量玩家,這些玩家都是特別值得關注的。

而且不論是細分領域還是垂直方向,只要流量足夠,都能做。 至于流量維持,能否轉化成好的商業模式都是之后才要考慮的事。首先他能在那個時間點內獲得充足的流量,就說明至少那個時候他已經做對了。 我能看到的一點是,現在所有線下零售連鎖都想把數據留存下來,而不是急于利用各種工具去經營它。

未來我認為也會是這樣,微信生態導出的客流很多是線下獲客,它們未來發展和原來的會員制不會有太大區別,還是會想各種辦法把產生的客流留下。

4.便利店等線下中小業態的機會

對于線下的中小業態,我一直認為中國的便利店是有機會的,這個業態的機會和整體的商業進化是有關的。之前中國便利店發展的速度比較慢,但這兩年獲得了越來越多的融資認可。

從宏觀層面說,便利店的崛起和人口有關。首先是人均收入水平提高,其次是城市化、中心化的人口居住結構。現在便利店和資本、技術有一定的整合,它們屬于廣義的新零售,但是也不用看的那么玄乎,還是那句話,便利店的崛起是和人口相關的,資本只是看到了這種趨勢,助力一下。

技術層面上,便利店現在利用的主要還是IT系統,在這個時間點上,IT系統是有一定先進性的。其他技術,現在還沒有大的應用。技術本身有多先進、多時尚,不會引起零售人太大的注意,大家還是從結果考慮,假如這些技術可以帶來效率的極大提升,帶來很多商業利益,那這些技術自然就會受到歡迎。現在線下還是有很多機遇的,因為現在線上基本被巨頭壟斷,出來的東西最后也被他依附。但是線下還沒有被整合,還是區域割據的狀態,所以還有機會。我們投資了一個主要在威海和煙臺經營的上市公司“家家悅”,它在這兩個總人口加起來不過五百萬的三線城市,零售收入就能達到八十五億人民幣。

中國像這樣的城市有多少個呢?在區域性占有率特別高的企業,機會一定是特別大的。而像農村,現代化的零售可能還沒有形成,現在談的電子商務、智慧城市都還沒影。在未來,誰能夠在非一線級城市,在四五六級城市,把那邊的供應鏈,消費者服務好,實現消費升級,這會是最大的機會。(來源:野草新消費 文/翁怡諾 李雨寒; 整理:友數門店通)

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