最新消息報道，服裝行業和超市行業都是屬于那種非常依靠進銷存系統的行業，尤其是對供應商方面是絕對不可缺少的，那么下面我們就來看一下服裝行業進銷存系統與供應商整合。

　　這個問題包含兩個概念：服裝庫存管理軟件和供應商整合。服裝庫存管理軟件是減少服裝庫存管理軟件的不必要環節(浪費)，提高服裝庫存管理軟件效率;而供應商整合則是減少供應商數量、集中采購額，實現規模效益。兩個概念有聯系，也有區別。

　　服裝庫存管理軟件涉及到流程優化。很多服裝庫存管理軟件，由于歷史原因，存在一些不必要環節，這些環節不增加任何價值。例如剛投產時，質量不穩定，要100%檢驗;幾年后，產品質量非常穩定，100%驗貨卻成了流程的一部分，這就是浪費。在美國，很多行業受各種各樣的制約，產品的生產流程一旦形成，要改變就得通過各種各樣的重新資格化和審核，這為流程的不優化埋下伏筆。例如半導體行業的“嚴格拷貝”(Copy Exact)、國防、航空、醫藥等行業的法律法規，都是制約流程優化的因素。但更多的不優化則來自因循守舊。有一句英語說，if it is not broke,don’t fix(如果沒有破的話，就不要修;“小車不倒往前推”)。特別是大公司，各部門按照職能劃分，往往沒有一個部門對整個流程負責，流程優化沒有推動力，造成浪費。大公司推行六西格馬(Six Sigma)、精益生產等，目的都是以項目的形式改進流程，減少浪費。

　　供應商整合通過減少供應商數目，集中采購額，實現規模效益，從而達到降低成本、提高質量和服務水平的目的。筆者有一系列文章談到這個話題。任何舉措都有利有弊。供應商太少對采購方也有的風險，可能造成供貨中斷或談判困難，就如“咨詢公司的壯舉”中的例子。西方學者中也有人擔心供應商群的過渡整合帶來的問題，但筆者還沒看到系統的研究。要避免的極端是，并不是供應商越少越好。作為采購方，一定數量的供應商對維持競爭是必要的。

　　值得注意的是，供應商整合的結果是生存下來的供應商越來越大，與采購方討價還價的實力也越來越強。這在一定程度上平衡雙方的力量。麻省理工學院教授CharlesFine有一本書，叫Clock speed，其中提到公司的縱向集成走的是“合久必分，分久必合”的路，用在供應商整合上也適用。那就是整合到一定地步，制造商們就得為增加供應商數量而傷腦筋了。所以，供應商整合應該叫供應商優化才對。筆者在亞利桑那州立大學商學院時，有一位博士就專門研究供應商群的優化(Supply Base Rationalization)。供應管理協會和Staples Contract Solutions針對美國企業做過一個調查，感興趣可仔細讀一讀。

　　在筆者的經歷中，很大一部分是為合格供應商不足而頭痛。原因呢，半導體制造產業轉移到亞太地區，造成硅谷的供應商生意不足，很多就關門大吉，結果讓留在硅谷的公司沒有足夠的供應商。這些都是經濟大氣候造成，單憑一個公司是沒法改變的。有趣的是，對半導體設備制造行業，客戶的整合很厲害，這全世界就只剩下十幾個大型的客戶，例如英特爾、臺基電、三星等，損失任何一個客戶的影響都非同小可。而電子行業面臨的則是供應商太少，例如某些芯片只有為數不多的幾個制造商。相信讀者中有采購芯片的，這種整合對你們造成什么影響，請與大家分享。

　　芯片采購，前期供應商的整合也是處于初級階段，從一個代理到另一個代理，確實也能找到一些優秀的貿易商。每個貿易商的出貨量不一樣，原廠提供的價格有差異。再一個利用分銷商之間的競爭，有的分銷商要利潤，有的只要業績，當然這些跟原廠的策略有關系，這些產品的降價空間有限。現在正在跟供應商談VMI，帳期，合作，早期參與等等!老板老是盯著采購成本，忽略了庫存成本，質量成本，總體成本。

　　而對于IBM來講，試圖在中國的更廣范圍推行智慧物流體系也絕非易事。與世界的情況不同，在中國，物流體系效率低下有著獨特的根源：“法規、基礎設施和運營三大瓶頸是中國服裝庫存管理軟件低效的深層原因。”IBM的研發人員認為：“這不僅削弱了中國企業的競爭力，也會妨礙內部貨物流以及國內需求的擴大。”顯然，相對于企業對自身物流體系的改造以及基礎設施建設水平的提升，智慧的物流面對的更大難度在于法規束縛和運營的瓶頸。

　　HiShop友數進銷存系統，為了對企業生產經營中進貨、出貨、批發銷售、付款等進行全程進行跟蹤，管理，而設計的整套方案。