最新消息報道，阿里騰訊在新零售模式上一直都是競爭對手，它們都有自己對新零售的布局，那么大家是怎么看待阿里新零售與騰訊新零售的對局呢?

　　核心摘要

　　歲末年終，新零售風云再起。阿里224億入股高鑫零售，騰訊42.15億入股永輝，兩個最大的內資超市企業分別站隊兩大陣營，阿里騰訊的新零售對局愈演愈烈，資本市場對新零售的未來走向及給行業帶來的變革高度關注。本文作為新零售系列報告的第三篇，從宏觀、中觀、微觀三個角度，希望能更全面的解讀阿里騰訊的新零售之局。

　　報告摘要

　　宏觀：阿里騰訊生態鏈布局幾乎涉及互聯網各個領域，布局策略存一定差異。兩大互聯網巨頭阿里、騰訊都創建于二十世紀末，伴隨著本世紀初家用電腦的普及和商業模式的結構性變化，兩大巨頭在互聯網浪潮中脫引而出，并在移動互聯網浪潮中繼續擴大優勢，成為國內互聯網領域的執牛耳者。

　　阿里的核心優勢在于線上電商零售領域，然而在電商增速放緩的大環境下，阿里提出新零售戰略，加速整合線上線上資源。騰訊長于社交娛樂且業務多元，廣告、支付、增值服務領域都有涉及，近來在線下零售版塊也布局頻繁。兩大巨頭在發展壯大的過程中選擇了截然相反的戰略路徑。阿里提出中心化戰略，自己做生態圈的核心，通過做大平臺來支撐前端入口。騰訊則強調去中心化策略，選擇與相關領域內更有效率的企業合作，給予其所需資源，賦能合作伙伴進而連接起所有場景。

　　中觀：阿里騰訊逐鹿零售，對局才剛剛開始。目前阿里在零售方面是雙線布局策略，一方面通過自有項目盒馬、銀泰等探索新零售改造方法論，一方面通過入股等方式進行零售資源積累，步伐快于騰訊系有一定先發優勢。騰訊系之前以京東為新零售戰局主力，騰訊入股永輝開始走上前臺，在多領域與阿里形成對壘之勢。未來競爭必將日益激烈。未來的新零售浪潮仍將由互聯網巨頭引領，主要是由于體量大，進行新零售探索財務壓力更小。新零售元年超市資產更受互聯網巨頭青睞，百貨的新零售改造已經初現苗頭。阿里和騰訊在新零售的布局思路也有明顯差異，阿里是以自身為核心，強連接強邊界的中心化體系，而騰訊是以零售商為主導，是弱連接弱邊界的去中心化體系，騰訊只進行數據、技術的對外賦能。

　　微觀：從盒馬鮮生和超級物種看阿里騰訊的不同邏輯。阿里以盒馬鮮生為先鋒進行方法論探索，目前盒馬大店模式已基本跑通，能讓消費者形成送貨上門的依賴性習慣，未來會更多采取與三江、高鑫零售的聯營方式輸出盒馬方法論，改造其現有門店，拓展增量市場，旨在擴大戰線廣度。與騰訊合作的超級物種堅持自我孵化，未來會繼續鼓勵內部創業迭代，以全球供應鏈為抓手將門店模式推廣至全國一二線核心城市，旨在推進戰略縱深，打造共榮生態圈。騰訊選擇與其合作也正是因為雙方的“智慧生態“觀念十分契合。

　　投資建議：看好新零售格局下的龍頭和運營質量高的企業，超市行業：永輝超市、家家悅、中百集團、步步高;百貨行業：天虹股份、王府井、重慶百貨、鄂武商。

　　報告正文

　　歲末年終，新零售風云再起。阿里224億入股高鑫零售，騰訊42.15億跨過京東入股永輝，兩個最大的內資超市企業分別站隊兩大陣營，阿里騰訊的新零售對局愈演愈烈，資本市場對新零售的未來走向及給行業帶來的變革也高度關注。本文是招商零售團隊新零售系列深度報告的第三篇，8月第一篇深度聚焦新零售的先鋒和樣板—盒馬鮮生，剖析其已經基本走通的商業模式。10月在新零售一周年之際推出第二篇深度，回顧新零售元年阿里的探索路徑并預測未來布局。本文視角更為豐富，將從宏觀、中觀、微觀三個角度更全面的解讀阿里騰訊的新零售之局。

　　宏觀層面主要著眼阿里和騰訊的核心競爭力、既有的全行業生態圈布局和整體的布局戰略，看其中哪些領域可能和零售形成一定協同，集團總體戰略和方向是否會貫徹到零售行業中來。中觀層面聚焦到零售行業，阿里騰訊目前在零售行業多領域對局其實已經全面拉開，目前很多動作其實都是在為未來進一步發展做準備，我們希望通過現有格局的分析把握阿里騰訊在零售的未來布局走向，也為投資者在新零售領域的投資提供參考，這一點是本文的核心意圖。微觀層面具體到細分業態，盒馬鮮生和超級物種是兩大集團新零售業態的代表，表面上看有很多相似的地方，但其實從布局定位到背后邏輯還是有著明顯的差異，從中也能夠進一步體現出兩大集團在新零售布局思路的差異。

　　首先拋出我們對于2018年新零售格局的幾點預測，正文部分會進行詳細論證：

　　1、零售行業合縱連橫加劇，阿里通過入股等方式積累零售資產的腳步不會停歇;

　　2、盒馬鮮生會進行更多類型業態探索，聯營比例也會提升;

　　3、阿里系超市企業會有更多升級改造項目落地，盒馬團隊在其中會扮演重要的角色;

　　4、騰訊挑選零售標的會采取更為精選的路線，明年可能和永輝會有一些合作并逐步試驗深度合作;

　　5、百貨企業也會開始加入新零售戰局，和互聯網巨頭的合作方式不一定會都是上市公司層面的入股，銀泰會是這一領域主角之一。

　　6、京東仍然是騰訊系在新零售方面對壘阿里的主角，兩者在部分領域競爭會愈發激烈(比如雜貨店B2B)。

　　宏觀：互聯網雙雄的生態布局

　　(一)阿里和騰訊，互聯網巨頭的成長之路

　　阿里：緊跟時代，聚焦商業領域

　　1999年，以馬云為首的“十八羅漢”創立了阿里巴巴。最早聚焦B2B業務，通過強大的地推能力獲得豐富的B端用戶資源，完成了中國電商最早的啟蒙。2003年上線淘寶網開始專注C2C領域，通過互聯網的手段變革傳統多中間環節的商業模式，新興的網購方式也開始在消費者中不斷滲透。為提升商品質量，迎合消費者對網購品質越來越高的追求，2011年阿里把天貓從淘寶中拆分出來，開始將重心放在B2C領域，阿里的頭十年，基本都是緊跟時代步伐進行電商模式的重心切換。在電商業務高歌猛進的同時管理層也高瞻遠矚的陸續布局了支付(螞蟻金服)、云計算(阿里云)、物流(菜鳥網絡)等業務，寄希望將這些板塊作為未來的增長引擎。

　　騰訊：社交網游起家，迎互聯網浪潮乘風破浪

　　伴隨著二十一世紀初PC在中國家庭的普及，QQ成為國內主流社交軟件，并憑借QQ的會員和流量優勢使得多款代理以及自主開發網絡游戲的風靡，讓騰訊得以發展壯大。移動互聯網時代的到來，又成功使得騰訊在社交領域的另一革命性產品微信成為當下中國人最重要的社交軟件，騰訊的發展路徑是始終以社交作為其核心優勢，以依托社交平臺資源的游戲、廣告、支付等產品為變現渠道。

　　收入結構對比：單一與多元

　　在各項業務的收入貢獻方面，阿里的電商核心業務在收入中占比高達85%，其他業務文娛、云計算和其他創新業務目前仍占比較少，但是需要注意的是螞蟻金服在上市公司報表之外，相關的金融服務業務應該也是阿里集團的重要收入來源。總體來看阿里對電商業務依賴度較強，也使得阿里在線上整體增速逐步放緩的背景下亟待尋找更大的流量來源。相比而言騰訊的業務構成更為豐富，但核心依然是社交，游戲、廣告、支付、增值服務等是基于社交流量資源的變現渠道，隨著微信在中國的滲透率逐步見頂，未來主要的考慮方向應該是如何把這些龐大的用戶和流量更好的利用起來，找到更多元的變現渠道。

　　(二)勢均力敵，兩大互聯網巨頭之間在各個領域的競爭較量

　　社交領域：騰訊核心優勢，阿里興趣不減

　　社交領域作為重要的流量來源，騰訊占據絕對優勢，微信已經成為中國人最不可或缺的社交工具，QQ則定位年輕群體的主流社交平臺，而騰訊入股投資的知乎、快手都已經成為相關領域的行業龍頭，投資Snapchat也顯示出騰訊試圖在全球范圍內鞏固優勢。盡管騰訊是社交領域的絕對老大，但阿里在社交方面的興趣卻一直不減。從投資新浪微博、陌陌，到投資國外圖片社交分享應用Snapchat和視頻聊天工具Tango，無不彰顯出阿里在社交領域的濃厚興趣。

　　電商領域：混戰之勢終成陣營之爭

　　電商領域由于和消費行為緊緊掛鉤，其用戶數據較社交領域質量更好，而且能和個人信用緊密相連。阿里巴巴2016財年總交易額突破三萬億美元，成為全球最大零售商。盡管電商獲客成本持續增加，線上紅利逐步消耗殆盡，但淘寶系(淘寶、天貓、聚劃算)仍以其在網購人群中樹立的平臺品牌形象牢牢把握超過一半的市場份額。騰訊2014年入股京東，扶持京東作為阻擊阿里的對手，為其充分導流，使之成為市占率第二的平臺。2015年阿里和蘇寧牽手而近期騰訊和京東入股唯品會，電商領域已經完全演變成兩大陣營的對壘之勢，兩大陣營合計占據90%的市場份額。

　　兩大巨頭布局幾乎涵蓋所有互聯網場景

　　阿里和騰訊的生態圈布局幾乎涵蓋互聯網的各個領域。在文娛板塊，阿里和騰訊都有大量投資。除了集團旗下自建的影視娛樂公司，還大量投資國內影視行業的龍頭企業，騰訊2017年共計投資113起，其中占比最大的行業就是文娛版塊;OTA(在線旅游)領域，攜程系一家獨大占據了七成以上的市場份額，唯一的競爭對手是阿里系的飛豬平臺，而騰訊則入股了國內周邊游市占率第一的同程旅行;在金融版塊，兩大巨頭的在移動支付領域的競爭已經持續多年，新零售戰役打響后，第三方支付線下掃碼市場在2017Q1交易規模約為5867億元，環比增長96%，市場容量的快速增長也預示著兩大巨頭未來在移動支付領域的競爭將會更加激烈。在另一大競爭激烈的外賣服務領域，阿里和騰訊分別投資了餓了么和美團外賣，此外阿里還自建了口碑外賣。

　　與電商、零售較為相關的物流配送領域也都有較深入布局

　　物流作為電商的核心能力之一，兩大集團都有較為深入的布局。整體來看阿里希望構建一個平臺，而騰訊系(主要是京東)則是牢牢由自己把控。阿里在2013年成立菜鳥網絡，旨在打造遍布全國的開放式、社會化物流基礎設施，希望建立一個一體化的物流體系。另外還投資了圓通、百世等快遞企業，與蘇寧互持股份使得在大件貨品配送方面使用蘇寧的倉儲體系，可以說阿里是在很早之前就認識到了物流版塊在整個生態鏈中的重要地位并持續投入，并在2017年9月又增資菜鳥不斷加碼物流方面的投入。騰訊在物流領域也有自己的考慮，京東的物流體系建設多年，在快遞物流行業一直受到好評，投資華南城、五洲在線，也是看中了相關企業的倉儲資源。

　　(三)中心化與去中心化的布局戰略

　　阿里中心化VS騰訊去中心化

　　雖然都是給企業賦能，但兩大巨頭卻采取了不同的戰略。阿里是希望自己成為生態圈的核心，通過做大平臺來支撐無數個小前端、通過多元的生態體系賦予企業能量。在這個前端布局上，阿里已經覆蓋了電商、金融、企業服務、流量分發、O2O、娛樂等各個互聯網場景。騰訊則強調自己要做生態圈的地基，選擇更有效率的企業進行合作，而非直接參與競爭，給予相關企業所需要的資源，以賦能連接起所有場景。

　　孰優孰劣，尚無定論

　　中心和去中心化的布局各有優劣。中心化雖是以一個類似“大一統”的方式完成資源整合和要素分配，但只要是大一統的，就必定有為了目標的一致性帶來的單個利益的讓位，無數企業的成功案例和經典的戰略管理理論也都證明過協同合作帶來的高效性和目標一致帶來的團隊效應。而去中心化結構相對松散，聯系不夠緊密，但松散的聯盟更有利于企業在自身所處的領域內完全發揮自己的優勢，并從外部資源提供者處獲得能量，最終取得1+1>2的效用。

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