最新消息報道，阿里騰訊都不斷在新零售道路上布局，那么它們到底布局了哪些東西呢?最后有什么樣的結果呢?阿里騰訊新零售布局。

　　現有格局：阿里雙線并行，騰訊走上前臺

　　新零售時代之前，阿里京東的線下布局更多聚焦個體企業。在馬云2016年10月在云棲大會提出新零售概念之前，阿里系和騰訊系(以京東為主)就在零售領域有一些零星布局，包括阿里14年開始入股銀泰，15年與蘇寧股份互購。京東15年入股永輝，16年獲沃爾瑪5%入股并獲得一號店。這段時間兩大集團線下布局的主要思路是希望和線上業務(主要是電商業務)形成一定協同，更多是聚焦優質的企業而非線下零售整個行業，而且股權上的合作并沒有帶來太多業務上的對接。

　　新零售概念提出之后，巨頭們布局明顯加速。在馬云提出新零售概念之后，線下零售方面布局明顯加速。集團內部通過盒馬、銀泰、零售通等項目進行不同方向不同領域的零售改造方法論探索，集團外部通過入股等方式拿下三江購物、聯華超市、新華都、高鑫零售等多個超市上市企業，積累零售資源并開始進行一些改造落地的嘗試(如以淘鮮達為依托對三江門店進行改造探索，和三江、新華都等聯營特定區域的盒馬鮮生)。阿里從2015年甚至更早就預見到往實體零售方面布局的迫切性，在新零售概念提出之前就已經開始做一些項目的培育和合作的洽談，因此整體步伐較快。

　　騰訊系在之前主要以京東作為新零售對抗阿里的主要力量。京東在2017年7月提出“第四次零售革命”，推出“無界零售”的概念，雖然和阿里的“新零售”思想內核大同小異，但也表明京東開始把零售作為一個重要戰場。在這一戰略思想指導下進行了新通路百萬便利店計劃以及無人零售的一些布局。同時騰訊系的美團、每日優鮮等其他力量也在特定細分領域加入新零售戰局。而騰訊入股永輝標志著騰訊正式走到新零售前臺，也將本輪新零售浪潮推入一個新的階段。

　　兩派在新零售多領域對局全面鋪開。本輪新零售浪潮席卷生鮮超市、雜貨店B2B、體驗式專業連鎖、無人零售等多個領域，整體來看阿里系新零售方面起步較早并借助自身電商基因和入股收購取得一定布局優勢，騰訊京東系迎頭趕上，未來的正面交鋒在所難免。

　　創新型生鮮超市風起云涌：

　　創新型的泛生鮮超市是今年新零售浪潮中最受關注的一個領域，盒馬鮮生、超級物種等均被認為是新零售的先鋒和樣板。這一領域可以說由盒馬鮮生帶動，探索出了店倉一體化線上線下結合的新型模式并基本跑通，其他一些線下零售企業效仿和改良盒馬模式也推出自己的新零售物種，整體打法大同小異，且多具有試水性質。

　　除永輝超級物種外，目前大多數新物種由于傳統觀念、盈利壓力、缺乏線上業務支撐等原因拓展步伐較慢，目前其中部分玩家(百聯Riso、新華都海物會、大潤發優鮮、世紀聯華鯨選)已加入阿里麾下，對于阿里來說這些新物種可能只是這些零售商為之后的改造而提前做的自發性嘗試。永輝的超級物種在“生鮮+餐飲”的大框架下走出了自己的模式，同時依托永輝強大的生鮮供應鏈優勢，成為盒馬強有力的競爭對手。

　　主打社區的生鮮小業態蓄勢待發。比創新型生鮮超市更小型的主打社區的超市業態今年也取得一定發展，主要由于靠近社區能滿足消費者日益增長的便捷性需求，以高頻的生鮮為主打品類有強聚客能力，消費者決策成本低便于自有品牌發展，業態小、流程規范化也有益于對抗剛性上升的人工成本。由于業態小開店成本較低，這一賽道也存在著一些創業企業，如今年被京東投資的廣州錢大媽，34家店估值10億的樂城生鮮傳奇等，永輝生活會員店也屬于這一類型。

　　雜貨店B2B任重道遠：

　　中國的三四線城市及廣大農村地區分布著約660萬家夫妻雜貨店，背后孕育著一個萬億級別的市場，大約在2014年左右一些互聯網企業和線下零售企業就已經看到了這一領域因為進貨渠道雜亂、信息不對稱等問題存在的提升空間，發展面向雜貨店的B2B業務，其本質是利用SaaS系統及商品、物流、數據給小店賦能。今年京東的新通路和阿里的零售通均高調宣布百萬小店計劃，在這一領域開始正面交鋒。但未來發展仍然任重道遠，雜貨店業主文化程度限制其對新事物接受程度，以利益為導向導致其忠誠度很低，而且這一領域除了兩大巨頭還有中商惠民、掌合天下、友阿微店等一批有競爭力的玩家，阿里京東在這一領域的發展任重道遠。

　　體驗式專業連鎖方興未艾：

　　這一業態其實并不新鮮，蘋果體驗店其實就是比較典型的體驗式專業連鎖，這一業態不以售賣商品為主要目的，而是通過增強用戶體驗提升品牌認同感，引流至線上渠道，符合消費升級用戶對體驗的需求，而且也契合新零售的理念。阿里系的蘇寧在2015年開始云店建設，其實就是對線下門店用戶體驗的升級，今年京東和小米兩個互聯網公司也高調布局線下門店。體驗式專業連鎖的玩家以家電3C類居多，主要是由于這類商品單價高、品牌效應強，能夠從線下店樹立的良好品牌形象中獲利。同時阿里也依托其內部的“零售+”項目做一些淘品牌的線下門店孵化，并借助銀泰的百貨資源落地，也是一個未來的發展方向。

　　無人零售站上風口：

　　無人零售可以算是今年資本市場尤其是一級市場的一個大風口，據統計目前為止無人零售領域的累積融資額已經超過500億元。無人零售根據形態可以分為三種：全封閉式的自助售貨機歷史悠久技術成熟，2016年市場規模增速達42%，同時往更多元化的方向發展;無人值守便利店由去年底的Amazon Go引發熱潮，但目前仍有一些技術、政策上的難題尚未解決;無人值守貨架由于控制貨損的原因目前局限于熟人社交(主要是辦公室)領域，頭部企業已經初顯，這一業態的核心是流量的生意。

　　無人零售這一領域由于單店成本低，主要依托物業的增量資源，因此初創企業為這一賽道的主要玩家，線下零售企業如蘇寧、天虹等也只是做一些試水性的嘗試。阿里除了淘咖啡快閃店引領一波風潮后在這一領域布局較少。而京東則是抓住機遇布局相對較為深入，“無人超市”項目和“京東到家無人貨架”項目并行發展，并有一些初步落地成果。

　　未來打法：巨頭游戲，合縱連橫加劇

　　巨頭仍是新零售的主角

　　本輪新零售浪潮的過去、現在和未來都將由互聯網巨頭引領。之前的新零售浪潮主要由阿里、京東等電商企業牽頭，騰訊入局也將成為一個新的引領者。線下零售企業更多的是扮演追隨者的角色，要么加入兩方陣營，要么憑借自己的實力在已有的模式下做一些小規模探索。而初創企業僅在無人零售、生鮮社區店等小業態領域有一定的發展空間。

　　主要原因是互聯網巨頭體量大，進行新零售探索財務壓力小。像盒馬這種幾千平的新型超市單店的開店成本就達數千萬，還不計算背后的系統研發成本。因此新零售的模式探索、迭代和落地一定是需要巨大的投入和雄厚的資金支持。上一個財年(阿里為2017財年，騰訊為2016財年)阿里和騰訊經營性凈現金流分別為803億和655億，而A股58只主要零售企業經營性現金流相加不過324億(剔除負值)，不及阿里、騰訊的一半。

　　阿里在盒馬項目成立初期就投入了4個億的試錯成本，而對于很多線下零售企業來說這可能比他們一年的利潤還高。因此在新零售探索上很多線下零售企業由于財務壓力相對比較保守，更多只能接受風險較低，已經跑通的改造升級模式。而方法論試錯等工作還是需要互聯網巨頭來承擔。

　　超市領域高歌猛進，百貨領域大幕初啟

　　新零售元年，超市類資產更受互聯網巨頭青睞。新零售元年超市領域高歌猛進，巨頭對超市類資產更加青睞，目前超市領域市占率前十的企業半數已經站隊完畢。明年的合縱連橫格局定會進一步深入。

　　究其原因，一是資本背景層面，超市類企業多以民企、外企為主，股權層面運作更加靈活。二是從自身資源角度，超市售賣商品多為快消、生鮮，具有單價低、頻次高等特點，有較高的流量價值，能夠作為大數據應用的著力點;另外超市類企業在供應鏈等領域深耕多年，有較強運營壁壘，也能給互聯網尤其是電商企業帶來良好的協同作用。三是從方法論探索層面，阿里超市改造方法論探索項目盒馬鮮生啟動較早(2016.1)，目前在大店模式下已基本跑通，有一定方法論輸出改造的能力，因此今年阿里頻繁入手超市類資產，而騰訊系主要表現在對現有超市布局關系的進一步穩固(騰訊跨過京東入股永輝，永輝增持中百)。

　　百貨領域改革步伐慢于超市，但已經出現一些落地的動作。作為零售的另一大領域，百貨企業在新零售元年并沒有太受到互聯網巨頭的關注。

　　一是百貨企業以國資背景居多，股權運作相對較難;

　　二是百貨商品品類以服裝鞋帽、家居、電器為主，受電商沖擊較大，購買頻次較低，渠道流量價值稍遜于超市;

　　三是阿里百貨領域方法論探索的項目銀泰難度較大啟動較晚，步伐相對較慢。

　　12月14日中央商場公告和銀泰成立合資子公司，負責管理中央商場除中心店外所有存量和增量門店，從這次合作可以看出銀泰的百貨改造方法論嘗試已經初見成效，基于此的百貨領域資源積累未來也將穩步推進。從企業活力考量可能民企會作為一個突破口，或者先通過入股子公司、成立合資公司等形式進行方法論輸出探索，效果滿意后進而和上市公司進行直接的股權合作。

　　阿里騰訊的零售布局思路：一個打核心，一個打輔助

　　阿里是通過自己的方法論改造零售企業，是改造的主導位置。

　　阿里系和騰訊系的零售體系目前有一個很大的區別，就是阿里目前是有自己的試驗田進行不同領域、不同業態的方法論改造和探索，而騰訊系沒有，在阿里的計劃中這些方法論的項目未來應該會主導各自領域入股企業的新零售改造。三江購物的聯營、淘鮮達的試點都是盒馬團隊在主導;高鑫零售入股不久盒馬團隊也已經進駐;中央商場和阿里系的合作是基于銀泰，而且合資子公司銀泰占股達到71%。

　　因此可以預見未來阿里會是阿里系零售企業業務重構的主角，阿里對改造的方法、內容等有較大的話語權，而且這些阿里系內的零售商有可能會進一步進行數據、資源等共享并由阿里進行統籌管理，形成一個以阿里為中心的體系。

　　騰訊是基于自己現有的技術、流量資源等向零售企業進行賦能輸出，改造仍以零售商為主導。騰訊在阿里新零售概念提出大約一年之后提出了自己針對零售商的“智慧零售”解決方案，提出做零售的“賦能者”，也表明騰訊開始把目光聚焦到線下零售領域。

　　騰訊“智慧零售”打法核心是基于小程序+微信支付的會員運營和多場景貫通，輸出大數據、云、人工智能等技術。可以看到在騰訊的零售體系構想中騰訊只是作為一個流量和技術輸出者，給零售商的改造提供更先進的工具，而如何改怎么改主要還是零售商自己說了算，騰訊的零售體系可能是一個弱連接弱邊界的去中心化體系。而永輝作為騰訊零售領域真正意義上第一個合作伙伴，未來可能成為騰訊如何在零售領域進行輸出的方法論試驗田。

　　不同布局背后是二者新零售邏輯的不同。兩者布局不同除了跟整體的生態鏈構建思路和企業文化有關以外，還有一個重要原因是二者不同的零售業務邏輯。阿里要做的是線下零售的業務重構，指著線下市場接入阿里平臺搶占GMV，因此他需要確保在改造執行的各個方面能夠獲取更多的權限，推進改造不斷深入。而騰訊的重點是利用好自身龐大的流量資源做用戶粘性的提升和低成本變現，因此他不需要在這個改造過程中非常強勢，只需要做流量和技術的輸出就好。

　　明后年零售企業的站隊還會繼續。互聯網巨頭已經將零售作為下一個戰場，新零售浪潮之下，線下零售商合縱連橫必將加劇。我們推測零售商中自我意識較強、經營業績較好，希望在新零售改造中以自己為主導的會更傾向于騰訊陣營，永輝之前和京東在業務層面合作不多也是由于京東體系的開放性相對較差，和永輝體系不太兼容，而騰訊體系的開放性明顯較強，能給永輝起到錦上添花的效果。而零售商中希望借助外部力量進行改造的會更傾向于阿里陣營，比如中央商場就將除中心店外所有門店都交由銀泰進行管理，表現出對阿里體系的管理輸出的充分信心。

　　本輪新零售浪潮必將給行業帶來深遠的數據化變革和效率提升。前幾年電商勢頭強勁，對線下零售造成強烈沖擊，本輪新零售浪潮，互聯網巨頭們開始帶著資本和技術沖向線下，留給線下零售商選擇的余地其實并不是很大，對于已經選邊站隊的企業，在得到資本技術流量輸出的同時會或多或少受制于人，個體企業利益將可能讓位于整個體系的戰略。

　　對于尚未站隊的企業，競爭環境會日益艱難，已經站隊并得到互聯網巨頭加持的零售商會逐步進行數據化改革提升效率和競爭力，會從其他零售商手中搶奪市場份額，使那些故步自封的零售商逐步淘汰，不想被淘汰的零售商要么自發性的進行升級優化(當然這個有一定難度)，要么站隊接受互聯網巨頭的升級優化，使整個行業的效率和數據化程度得到提升。

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