隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的飛速發(fā)展，如今傳統(tǒng)零售行業(yè)的生意越來(lái)越難做，再加上電商的沖擊，昂貴的門(mén)面導(dǎo)致許多傳統(tǒng)實(shí)體行業(yè)在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)中寸步難行。現(xiàn)如今隨著新零售的發(fā)展，許多大型實(shí)體企業(yè)都紛紛開(kāi)始轉(zhuǎn)型，下面小編就來(lái)分享幾個(gè)新零售的相關(guān)案例。

　　案例1：盒馬鮮生

　　盒馬是大家聊的比較多的新零售模式，也是我們花時(shí)間比較多的一個(gè)觀察對(duì)象。盒馬在商超這個(gè)領(lǐng)域做了一套邏輯，我給大家還原一下：

　　盒馬這套邏輯就是倉(cāng)店一體雙向流量，雙向流量比較有意思，消費(fèi)者因?yàn)槟承┢奉?lèi)或生意到店體驗(yàn)，這里有一個(gè)核心動(dòng)作是，把線下的獲客翻到線上去，可以是app，也可以是其他方式，留存這些客戶，然后不斷觸達(dá)他們形成重復(fù)購(gòu)買(mǎi)。

　　這一點(diǎn)是傳統(tǒng)零售人一直不是很有能力去完成的一件事，這與基因有關(guān)，只有擁有大量線上創(chuàng)新思維才能落地做出來(lái)。

　　盒馬鮮生不斷迭代，F(xiàn)2模式在試圖顛覆餐飲的成本結(jié)構(gòu)時(shí)，用烹飪方式來(lái)定義產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，而不是用品類(lèi)。

　　盒馬在設(shè)計(jì)原型時(shí)，參考的是Eataly(來(lái)自意大利的“美食界的宜家”)，Eataly是把零售和餐飲結(jié)合的最好的案例：全球有40家店，體驗(yàn)消費(fèi)融合得非常好。本質(zhì)上是餐飲公司的，建了一個(gè)很漂亮的餐飲場(chǎng)景，順便賣(mài)食材;零售賣(mài)的是高端意大利餐飲食材，兩者融合得非常好，產(chǎn)品也非常好。

　　案例2：臺(tái)灣上引水產(chǎn)

　　臺(tái)灣的上引水產(chǎn)也很有特色。海鮮水產(chǎn)在我們認(rèn)知里，是屬于比較貴的，但實(shí)際上供應(yīng)鏈沒(méi)有那么貴。

　　有一家店叫做地球港(以多業(yè)態(tài)互動(dòng)體驗(yàn)為核心，集精品食飲超市、高端體驗(yàn)餐廳、優(yōu)質(zhì)IP內(nèi)容為一體，混搭的新零售商業(yè)品牌)，學(xué)盒馬模式——點(diǎn)了水產(chǎn)，隨后可以烹飪，也是一個(gè)業(yè)態(tài)的融合。

　　它們都是采用小店模式，重餐飲，然后是檔口模式。

　　在技術(shù)驅(qū)動(dòng)方面，更多地運(yùn)用了一些智能化的東西，比如電子價(jià)簽、AI等，都在試圖塑造線下場(chǎng)景。這些智能產(chǎn)品使得場(chǎng)景端數(shù)據(jù)的獲得更加精準(zhǔn)、更加智能。

　　線下場(chǎng)景中，我們不知道消費(fèi)者是誰(shuí)、也不知道他們?cè)谑裁磿r(shí)候買(mǎi)了什么東西，雖然目前正在試圖用各種各樣新的解決方案在場(chǎng)景端抓數(shù)據(jù)，這是一個(gè)方向，但整體都還在摸索階段。

　　案例3：超級(jí)物種

　　它實(shí)際上是永輝旗下的新零售，超級(jí)物種的邏輯是以餐飲自營(yíng)集合為一個(gè)模式，順便再做零售;最近我們看到超級(jí)物種升級(jí)版本的思路是增加零售，逐步把餐飲的比例減少。

　　從整體上看，這套邏輯的核心，是通過(guò)線下餐飲和體驗(yàn)來(lái)獲客，把流量上翻。這也是阿里比較強(qiáng)的，強(qiáng)制把流量上翻到app里。

　　首先是獲客、轉(zhuǎn)換、提效。

　　獲客好理解，我用線下去抓人，我用場(chǎng)景塑造，讓大家到我店里來(lái)體驗(yàn)獲取信任，而且可以做生意，本來(lái)也可以賣(mài)東西，我的效率是基礎(chǔ)。

　　第二部分是轉(zhuǎn)換成會(huì)員。

　　這個(gè)和Costco是一個(gè)邏輯，只不過(guò)我們變成app了，可隨時(shí)監(jiān)測(cè)行為，線下往線上導(dǎo)流沉淀消費(fèi)者信息,效率更高。

　　第三部分是希望形成一定的消費(fèi)習(xí)慣。你有什么需求就下單，剩下的轉(zhuǎn)化消費(fèi)行為，包括里面的餐飲外賣(mài)、周末去吃一次東西都是轉(zhuǎn)化。盒馬還是希望從定位上變成互聯(lián)網(wǎng)模式，通過(guò)以店為中心的配送實(shí)現(xiàn)效率。整個(gè)邏輯是線上消費(fèi)習(xí)慣的養(yǎng)成，都在消費(fèi)習(xí)慣培養(yǎng)上，真正的壁壘就是如何形成信任，形成習(xí)慣。消費(fèi)者習(xí)慣一旦形成，品牌定位就在那里了，進(jìn)而不斷提高效率。

　　對(duì)新零售的本質(zhì)和思考，還是兩端，一端是消費(fèi)者的變化，一端是供應(yīng)鏈效率的極致化提升。這里面有很多新流量的玩法，催生很多商業(yè)新邏輯的出現(xiàn)。

　　最后，零售業(yè)的秘密在于中國(guó)零售業(yè)有很大的發(fā)展空間。因此，我們不應(yīng)只認(rèn)為一線城市存在巨大的零售機(jī)會(huì)。今天，當(dāng)我們審視零售業(yè)時(shí)，我們看到的是低層次市場(chǎng)的更多機(jī)會(huì)。事實(shí)上，狹義上的新零售業(yè)已經(jīng)演變成一場(chǎng)資本爭(zhēng)奪戰(zhàn)。阿里巴巴和騰訊在流量入口方面相互競(jìng)爭(zhēng)。我們發(fā)現(xiàn)線下高頻類(lèi)別帶來(lái)的流量效率比較明顯，因此我們開(kāi)始投資這些新類(lèi)別，因?yàn)樵诰€流量增量相對(duì)有限。