最新消息，對新零售的問題一般都是體現在，是什么，如何做，怎么變，往哪走?下面我們就來詳細的解釋一下新零售概念。

　　未來的新零售，將會是“復合式、無明確界限”的多樣化商業形態，以后會在知乎的新零售專欄再繼續分享這個階段的做法。

　　未來3年是零售業態升級的關鍵時期，新零售的本質依然是零售，而“新”是一切的環節優化。

　　采用O2O雙線融合已是新零售必要標準，然而更重要的問題是：在形成體系的過程中，怎樣加快進行布局?

　　只有四個步驟：

　　

　　順序很重要，即使你知道環節有哪些

　　其實你去對比阿里研究院的報告(點擊可看PDF)之后會明白接下說的，將會讓你獲得更全面務實的收獲。

　　一、順序

　　首先是后端的“數據”錄入+前端“會員”服務：

　　

　　先建立后端數據，再開展前端服務

　　后端的錄入不只是常態的商品庫存進銷存退，關鍵是：每個SKU的銷售周期與數量。還有一個重點是：必須記錄是誰購買。

　　在還沒產生線上銷售之前，內容宣傳是你的重頭戲。要竭盡所能的鼓勵閱讀者加入會員，提供好處提高愿意加入會員的動機。

　　另外，在線下會員折扣、會員免費加贈等要持續進行，吸納的會員越多，未來的作用會越大，即使在前期對利潤沒有助益。

　　即使沒有加入會員也必須在結帳時進行記錄，比如年紀、男女等。再提醒一次，完成會員規模量的速度要盡可能加快、加大力度。

　　記錄線下SKU的銷售周期與數量，是為了線上SKU的最佳安排，透過20%的主力商品帶動80%的長銷商品是比較有利的策略。

　　從這點就會發現如果不加緊起步，真的會太晚。而這些，只是為了下一階段優化的準備。

　　二、環節

　　達到“進銷倉配送一體化”的全渠道O2O整合：

　　

　　先完成供應鏈整合，再完成配送端整合

　　現在，你知道哪些類別的銷量特別的好，也會知道這些類別的重量和體積(或是食物的保鮮程度)。

　　大部分來說，這些銷量好的類別，通常都是利潤極低的，但這不能影響你的擴張速度，反而要借此繼續吸納更多的會員，不能停。

　　然后就能開始進行O2O的優化：

　　產品的包裝需要標準化，服務也要列出標準，一來讓消費者可以預知買到的產品(服務)的標準，二是滿足消費者對配送(服務)的預期。

　　進行線上促銷的產品需要有一定范圍的體積(或是相同時間的保鮮程度)這是為了揀貨、裝箱等作業考量，如果體積奇形怪狀無法一次較大量的配送，成本就會增加。

　　甚至要結合上游采購的數量和包裝，壓縮成本減少損耗，這是為了價格競爭準備。

　　接著是配送路線、人員數量、倉庫建置的安排，這些都需要前期至少半年的大量數據支持，才能進行最佳的優化作業。

　　零售就是細節，很多無法盈利的原因都是這一端的環節管理不夠細致。

　　三、架構

　　有了完整的O2O閉環作業的概念，去掉流程節點就能看清楚核心作用的四象限，好讓你能進行最佳的組織架構和運作流程。

　　

　　先建立完善后端，才有前端運作

　　產生效果差異的四個變數是：流量、體驗、響應、作息。如何達到相輔相成，重點有：

　　1、體驗-流量

　　體驗帶動流量，或流量引來體驗

　　線下的體驗主要是為了促進線上的分享，最明顯的效果就是拍照，產生更多的曝光率，促進其他在線上看到的人，也愿意來到線下參與體驗。

　　線下定期舉辦體驗活動變的極其重要，是信任感建立的初始。比如消費者為了來拍一張現場走秀，進而購買衣服;為了拍一張很特別的擺盤，進而來吃一頓飯，借此增加線上的曝光率。

　　這方面要多鼓勵各種奇思妙想，狹隘的思維只會局限自己的發展，請自行舉一反三。

　　2、體驗-響應

　　體驗產生響應，或響應引來體驗

　　線下體驗除了促進購買，還需要透過程序(或微信)，讓消費者回到家后愿意持續互動產生訂購，持續互動才能維持熱度不減。

　　記錄新舊會員的增長幅度是關鍵，專人專職策劃發布線上互動方式是必要手段，更重要的是數據分析。

　　包含引進多少新會員數量、多少老會員持續參與的留存、多少人參與互動、分別買了哪些商品等信息，所以前期小規模高頻次的大量嘗試是有必要的。

　　比較高效的方式比如線上打卡賺積分、分享賺積分、互動贈送禮品(尊享服務)等，與消費者長期建立黏度關系，幫助消費者產生購買動機。

　　3、作息-流量

　　作息關系流量，或流量因為作息

　　你需要把內容發布平臺和購買平臺區分開來看。消費者會在各時間段觀看不同平臺的內容，這個核心主要是透過內容持續建立親和力的印象。

　　除非是購物分享為主的平臺，否則以內容轉換為銷售是極其低微的。即使是購物分享，也要常態的經營個人(品牌)魅力，而不只是賣賣賣。

　　專人專職在各個第三方平臺定時提供信息發布，比如視頻、教學、搞笑圖文等，甚至為了不同平臺而生產不同內容，持續引流。

　　4、作息-響應

　　作息對響應的要求，或響應要滿足作息

　　在線上購買的時間段和消費次數其實是比較固定的，需要更方便滿足目的。比如定時促銷，早買更劃算等，才能維持一種熱銷狀態。

　　在不同時間段，分別“體現多久響應時間，滿足多大的服務范圍”作為一種承諾，是人員數量配置是最重要的規劃，也是差異化服務的手段之一。

　　比如是否要延長服務時間?在某些特定時間是否能夠更快送達?優質會員是否能享受更快速響應?這是要靠線上訂購情況的數據來決定方向。

　　基本上，這四個方向已經可以幫助你完成組織架構與作業規劃。如果要再簡化核心概念：

　　

　　線下和線上分別要滿足的目標

　　再提供幾點更具體的：

　　就一般的周期來說，每隔1-2個月進行一次線下活動體驗，每次為期2周;

　　在各平臺進行活動預熱只要提前3-5天，平常只要進行印象推廣的內容;

　　配送時效性只要在45分鐘-90分鐘都是可以被接受的。

　　如果產品分類在5個左右，那么SKU約1500之內基本都能滿足消費者需求，也會覺得豐富。

　　總之，掌握到重點之后，需要的是有對應的數據分析以及規劃與執行的人才。

　　

　　

　　四、迭代

　　數據化的細致經營可以幫助經營者找到利潤來源，但接下來還有個重點，在說明之前請先想想：

　　比如7-11和全家便利店，明明希望讓消費者更方便的“拿了就走”，為什么會在擺滿商品的店里挪出吃飯的座位?從表面來看，這很沒道理不是。

　　再舉個例子，以快餐為主的麥當勞，自己搭建配送隊伍、建立會員免排隊點餐系統、咖啡免費續杯，在這么多的“創舉”之下，為什么在線上的活躍用戶竟然跑輸了肯德基?

　　

　　答案很簡單：因為肯德基的門店數量是麥當勞的3倍，所以麥當勞的表現其實很好。

　　我再從易觀千帆的后臺查看其他的零售O2O數據，為什么萬達飛凡結合了多家知名百貨商場布局1300多個點，為什么線上活躍用戶竟然跑不贏賣咖啡的星巴克。

　　

　　季度數據來自易觀千帆

　　你猜對了，因為星巴克的門店數量幾乎是萬達和其他合作百貨總和的一倍。看起來，我似乎在說廢話。

　　但是，從飛凡數據上會看到一個有趣的地方：

　　一個季度中平均每人在百貨公司啟動6次(每個月約2次)，可是從使用時長來看只有13分鐘左右，這不太符合逛商場的實際時長，就算吃飯看電影也沒這么短。

　　真正的原因是，進入萬達飛凡的合作百貨公司連上wifi網絡就算是會員，只在特定節日的時候進行促銷，所以這些使用者只是來“搶便宜”。

　　而星巴克是在移動端針對會員結帳的時候進行多重黏度優惠，所以每季度平均使用次數3次左右(每月約1次消費)，而時間短是因為“在結帳”。

　　反應過來了嗎?單純的偶爾做做促銷，長期經營可能很難樂觀。

　　虛實結合觀察會看到本質，就說到這。雖然門店數量和經營類別的消費頻次決定了使用上限，但經營迭代可能只需要一個重點：會員。

　　更精準的來說，就是線下針對會員進行的黏度規劃。我沒打錯，是黏度。也就是說，把營銷費用花在愿意消費的消費者身上。

　　比如停車優惠、電影優惠、舉辦各式的講座和體驗會、專屬的客服服務、親子活動，甚至是近郊的戶外活動等，可以提升形象又能促進消費的模式。

　　HiShop新零售系統，是為傳統零售企業專業打造的新零售解決方案，幫助企業快速搭建新零售平臺，實現線上線下門店，會員統一管理，統一營銷。