最新消息，阿里新零售VS騰訊新零售，哪個更加適合實(shí)體零售?之前我們有對比我阿里新零售和騰訊新零售哪個好，經(jīng)過這么久的發(fā)展過程，這兩大企業(yè)又會有怎么樣的改變呢?

　　兩家企業(yè)在同一個日子里的兩則消息，透露出的是兩家企業(yè)在新零售領(lǐng)域里截然不同的做法與格局：具備零售基因的阿里，依托線上平臺結(jié)合已納入體系內(nèi)的實(shí)體商業(yè)企業(yè)，朝深度融合挺進(jìn)，而后來者騰訊卻似乎更熱衷于走在成為零售企業(yè)“IT解決方案提供商”的路上。

　　一如大壯唱的歌：“我們不一樣”。

　　當(dāng)然，或許還有另一種可能，假設(shè)阿里的目的是讓線上線下渠道的“酒”更醇更香，而騰訊的目的會不會有點(diǎn)兒醉翁之意不在酒?

　　(一)

　　繼阿里整合新零售平臺事業(yè)部之后(云零售事業(yè)部與淘寶天貓合體)，3月9日，天貓宣布新成立消費(fèi)電子、美家和平臺營運(yùn)三大事業(yè)部。

　　加上此前的快消品、服裝服飾、汽車、進(jìn)出口事業(yè)部，天貓此次調(diào)整后的組織新架構(gòu)儼然已成為一個全面對接阿里系線下企業(yè)業(yè)務(wù)融合的主平臺。銀泰、蘇寧、大潤發(fā)等阿里新零售八路縱隊的成員，都可以在天貓平臺對接上相對應(yīng)的業(yè)務(wù)部門。

　　阿里巴巴CEO張勇曾指出，天貓和淘寶都已不是傳統(tǒng)意義上的電商平臺，而是阿里新零售基礎(chǔ)設(shè)施的基座，將集合阿里在技術(shù)、物流、金融、云計算等方面的基礎(chǔ)能力，幫助全社會商業(yè)升級。

　　自2016年啟動新零售戰(zhàn)略以來，阿里巴巴通過上千億資金的“吸星大法”，已形成家電數(shù)碼、快消商超、服飾百貨、餐飲美食、家裝家居等全業(yè)態(tài)布局。

　　天貓總裁靖捷也表示，天貓2018年的使命是成為消費(fèi)升級主引擎、品牌數(shù)字化轉(zhuǎn)型主引擎和阿里新零售的主力軍。

　　這意味著，阿里的新零售戰(zhàn)略開始朝線上線下更深度的融合推進(jìn)。

　　在《靈獸》看來，衡量阿里新零售成功與否的關(guān)鍵指標(biāo)之一，是體系內(nèi)所有企業(yè)和平臺最終能否產(chǎn)生出協(xié)同效應(yīng)，并在這一基礎(chǔ)上構(gòu)筑出一條新的價值鏈——天貓調(diào)整組織架構(gòu)之舉，應(yīng)是為此在做鋪墊。

　　(二)

　　同樣是3月9日，停牌近一周的利群集團(tuán)宣布與騰訊云和深圳啟明星電子商務(wù)有限公司達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議。

　　與騰訊云簽約，而不是此前像與永輝、步步高、家樂福、海瀾之家一樣是與騰訊直接簽約，表明利群這樣規(guī)模的實(shí)體商業(yè)企業(yè)，已經(jīng)被視為第二或第三梯隊，實(shí)體零售尤其是商超領(lǐng)域的頭部陣營已基本被AT收編完畢。一個耐人尋味的細(xì)節(jié)是，當(dāng)天并非只有利群簽約，還有廣州廣百、山東全福元、長沙通程集團(tuán)、南寧百貨大樓、石家莊北國集團(tuán)、湖南佳惠華盛堂百貨、泰安凌云商社等7家區(qū)域零售企業(yè)也與上述兩家公司簽約。

　　按公開的說法，各方將整合優(yōu)勢資源打造包含技術(shù)、商品、物流、通關(guān)、運(yùn)營等在內(nèi)的一站式整體解決方案，打造智慧零售互聯(lián)網(wǎng)平臺。

　　總感覺這個合作有點(diǎn)怪怪的味道。比如根據(jù)利群的公告，三方合作的解決方案包括：電商服務(wù)、超市O2O服務(wù)、百貨智慧導(dǎo)購、電器銷售、生鮮批發(fā)、倉儲物流、零售ERP體系、零售會員體系、零售POS系統(tǒng)、零售統(tǒng)一支付等。

　　老天，這哪像新零售的玩法?這難道不更像一幫區(qū)域零售企業(yè)聯(lián)合“采購”了一套新的信息系統(tǒng)的感覺嗎?或者我們換個角度，一個IT解決方案提供商同時拿下了幾家零售企業(yè)的訂單?

　　騰訊云總裁邱躍鵬在這個簽約儀式上表示，騰訊云秉持著賦能的態(tài)度，做好零售行業(yè)的“水電”服務(wù)角色。請記住：是“水電”服務(wù)角色，不是給你一幢房子。

　　隔行如隔山，單純在零售業(yè)的信息化升級方面，騰訊估計還是個小學(xué)生。而且，如果靠嫁接幾套工具、導(dǎo)入一點(diǎn)流量、引入一些數(shù)據(jù)分析就能解決掉實(shí)體商業(yè)面臨的問題，這種殺“雞”之事，又何必用阿里和騰訊這樣的牛刀?

　　(三)

　　再回到開頭，為什么說阿里的目的讓線上線下渠道的“酒”更醇更香，而騰訊有可能是醉翁之意不在酒?

　　結(jié)合一年多來的動作，阿里改造傳統(tǒng)零售的步驟已經(jīng)能較清晰地看出端倪：首先通過數(shù)字化技術(shù)，使實(shí)體商業(yè)企業(yè)在線上線下全面打通;其次，構(gòu)建全新的體驗(yàn)、支付和物流等服務(wù)體系，重塑消費(fèi)流程，升級消費(fèi)感知;最后，通過全業(yè)態(tài)的布局，搭建一條涵蓋消費(fèi)、制造、物流等環(huán)節(jié)的線上線下進(jìn)行有機(jī)整合后的一體化的產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈。

　　比如，業(yè)界比較關(guān)注的阿里與大潤發(fā)的合作，雖然距離阿里入股高鑫零售僅3個多月，但雙方在各個層面的融合已全面鋪開，比如門店生鮮餐飲板塊開始了深度改造，而天貓超市的商品已在大潤發(fā)華東20個城市167家門店上架，由阿里大數(shù)據(jù)根據(jù)門店周邊消費(fèi)者喜好篩選商品，并由天貓供應(yīng)鏈優(yōu)化供貨方案，三成以上商品來自境外快消品牌(尤其是網(wǎng)紅商品)。而為了吸引年輕消費(fèi)者，提升消費(fèi)體驗(yàn)，大潤發(fā)100多家門店也開辟了天貓金妝獎專區(qū)，天貓智能母嬰室也將全面進(jìn)駐大潤發(fā)。

　　同時，通過移動APP“大潤發(fā)優(yōu)鮮”，大潤發(fā)所有門店開始為周邊3公里的消費(fèi)者提供包括生鮮、快消及日百等7500種商品1小時配送到家服務(wù)。以大潤發(fā)楊浦店12月的數(shù)據(jù)為例，生鮮食品的銷售占比已超50%。

　　得益于新零售的改造，高鑫零售2017年利潤大增，全年銷售1023億，利潤增長14.9%。而按照計劃，2018年大潤發(fā)將完成數(shù)字化改造。據(jù)了解，改造費(fèi)用也由阿里承擔(dān)。

　　這種雙方在改造傳統(tǒng)商業(yè)上的推進(jìn)速度，受制于合作上話語權(quán)和零售基因上的缺位，是騰訊短期內(nèi)難以具備的。

　　還有一點(diǎn)值得關(guān)注，阿里所有的收購基本都是重金，也就是業(yè)界常說的喜歡做“第二大股東”，與騰訊只喜歡5%不同，阿里的“第二大股東”策略絕非是淺嘗輒止。

　　這個話怎么理解?就是相比阿里，騰訊用了很小的代價，就可以獲取到這些企業(yè)的用戶數(shù)據(jù)——一方面通過技術(shù)和流量導(dǎo)入給零售企業(yè)賦能，一方面通過獲取到的龐大的線下用戶數(shù)據(jù)，為自己服務(wù)。

　　所以，如果只是想獲取數(shù)據(jù)，誰愿意當(dāng)冤大頭多花錢呢?還有，如果線上巨頭真的只想獲取數(shù)據(jù)，當(dāng)被線上企業(yè)視為最寶貝資源的線下渠道與用戶數(shù)據(jù)被全盤獲取后，實(shí)體零售到底還有哪些剩余的價值?

　　對實(shí)體零售企業(yè)而言，如果無法在業(yè)務(wù)層面或是戰(zhàn)略創(chuàng)新上有質(zhì)的突破，與線上巨頭的合作又與鏡花水月何異?

　　看起來很美好就會真的很美好了嗎?

　　(四)

　　新零售已從單點(diǎn)破局發(fā)展到跨界融合、全產(chǎn)業(yè)聚力的新階段。

　　除了收購，天貓的最新動作，加上年前阿里在線下的新布局(如54億入股居然之家，盒馬2018要新開100家店，大潤發(fā)進(jìn)入全面改造階段等)，阿里在新零售的路上已經(jīng)開始進(jìn)入第二階段，而騰訊目前還停留在提供一些輔助工具的階段。

　　當(dāng)然，這也是兩家企業(yè)完全不同的基因和戰(zhàn)略方向所決定的。

　　換句話說，如果判斷沒錯，阿里更喜歡身先士卒沖鋒在前，以自己未來的生存與發(fā)展來押注，寄望線上線下結(jié)合后的各種探索，找到更新、更長遠(yuǎn)、可持續(xù)的商業(yè)模式和盈利模式。

　　而騰訊可能還真不會太在意入股的實(shí)體商業(yè)企業(yè)是否能實(shí)現(xiàn)涅槃重生，一方面自身能提供的資源有限，另一方面之所以快速搶位，很大一部分原因估計也是出于害怕微信支付在線下主流消費(fèi)渠道被阿里慢慢地吞食掉——這才是其最大顧慮所在。

　　當(dāng)然，不可否認(rèn)，阿里和騰訊都給實(shí)體零售企業(yè)配發(fā)“槍”和“子彈”。

　　不過，阿里的做法更像:“同志們，跟我沖!”騰訊的做法則更像：“弟兄們，給我上!”

　　你是不是也隱隱會有一絲這樣的感覺?

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