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食行生鮮怎么樣?生鮮新零售模式分析

時(shí)間: 2025-06-11 18:11:51閱讀量:
導(dǎo)讀:在如今的生鮮這條賽道上,不斷涌現(xiàn)新的玩家,但沒人能獨(dú)享整個(gè)蛋糕。無論是到家、到店、到柜模式,還是電商、超市+餐廳等模式。未來,也許大家都是主角,只要你能占領(lǐng)消費(fèi)者心

  在如今的生鮮這條賽道上,不斷涌現(xiàn)新的玩家,但沒人能獨(dú)享整個(gè)蛋糕。無論是“到家”、“到店”、“到柜”模式,還是電商、超市+餐廳等模式。未來,也許大家都是主角,只要你能占領(lǐng)消費(fèi)者心智的空白點(diǎn)。在這樣新零售大爆發(fā)的時(shí)代,盒馬鮮生、超級(jí)物種之外,還能開辟出怎樣的生鮮道路?

  “你未來還會(huì)再創(chuàng)業(yè)其他項(xiàng)目嗎?”

  “我覺得這輩子把菜賣好就行了!”食行生鮮創(chuàng)始人兼CEO張洪良身體突然坐直,憨厚地笑著說。

食行生鮮怎么樣?生鮮新零售模式分析

  食行生鮮創(chuàng)始人張洪良

  食行生鮮怎么樣?

  的確,“賣菜”這樣簡(jiǎn)單粗暴,看似老土的生意,張洪良把它做成了“新零售”。打開食行生鮮APP,能看到蔬菜、水果、肉蛋禽、水產(chǎn)等11種品類,5000多個(gè)SKU,即便你只買一根蔥,也能快速送到離你最近的自提柜。

  預(yù)定制消費(fèi)+日配制+冷柜自提,便構(gòu)建了食行生鮮區(qū)別于其他生鮮電商的商業(yè)模式。

  這種模式,張洪良早在2012年就開始運(yùn)營(yíng),并選擇在蘇州生根發(fā)芽。如今,食行生鮮在上海、蘇州、無錫已入駐超過2500多個(gè)小區(qū),平均客單價(jià)40~50元,日活用戶達(dá)3萬多人,55%用戶月復(fù)購(gòu)率超過6次,2017年,其營(yíng)業(yè)額達(dá)到5億元人民幣。

食行生鮮怎么樣?生鮮新零售模式分析

  從某種意義上講,食行生鮮搭建了一種消費(fèi)者買菜的新系統(tǒng)和新消費(fèi)形式,利用冷庫(kù)、冷車、冷柜的無縫鏈接,突破生鮮超市普遍存在高損耗率、低坪效的瓶頸,同時(shí)也解決了消費(fèi)者對(duì)生鮮“快速”、“便捷”、“平價(jià)”的需求痛點(diǎn),只是它的終端媒介是柜子,而非門店。

  食行生鮮基本檔案信息

  品牌名:食行生鮮

  業(yè)態(tài):生鮮新零售

  創(chuàng)立時(shí)間:2012年

  柜點(diǎn)數(shù)量:入駐超2500多個(gè)小區(qū)

食行生鮮怎么樣?生鮮新零售模式分析

  客群定位:大眾家庭圍繞餐桌基本的消費(fèi)品類

  客單價(jià):40~50元

  融資次數(shù):4次,目前到C+輪

  投資機(jī)構(gòu):天圖投資、毅達(dá)資本等

  用C2B2F模式開辟生鮮另一條路

  生鮮市場(chǎng)很大,誰也無法占領(lǐng)每一個(gè)消費(fèi)者心智,食行生鮮亦是如此。

  于是,食行生鮮在模式定位和體驗(yàn)場(chǎng)景上開辟了一條新路徑,選擇了深耕家庭計(jì)劃性消費(fèi)場(chǎng)景,聚焦大眾家庭餐桌基本品類這一垂直市場(chǎng)。目前,食行生鮮已覆蓋160萬戶家庭,產(chǎn)品主打“生鮮三品”:果蔬、肉類、水產(chǎn),并附加豆制品、奶制品、蛋制品等日常高頻剛需消費(fèi)產(chǎn)品。

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  而整個(gè)體驗(yàn)場(chǎng)景則是通過張洪良提到的C2B2F模式所體現(xiàn),簡(jiǎn)單地說,通過食行生鮮APP或者微信公眾號(hào),消費(fèi)者將訂單傳遞給食行生鮮,食行生鮮再將信息傳遞至基地,基地根據(jù)訂單進(jìn)行初步質(zhì)檢、分揀、包裝運(yùn)至食行生鮮,再由食行生鮮進(jìn)行精細(xì)化質(zhì)檢、分揀、包裝,由短途冷鏈配送至社區(qū)智能冷柜中。

食行生鮮怎么樣?生鮮新零售模式分析

  此外,食行生鮮還可以通過后臺(tái)的用戶數(shù)據(jù),對(duì)各類產(chǎn)品的需求進(jìn)行預(yù)測(cè),而基地可以“按需生產(chǎn)”。換言之,這是一種訂單式農(nóng)業(yè)和訂單式生產(chǎn)的體現(xiàn),讓商品能由基地直達(dá)智能冷柜,有效解決了生鮮流通過程中普遍存在的高損耗問題。

  由此,文章開頭提到的“預(yù)定制消費(fèi)+日配制”便應(yīng)運(yùn)而生,也就是說,消費(fèi)者提前一天預(yù)定多少,食行生鮮的直采基地次日就送多少,同時(shí),到柜的體驗(yàn)?zāi)J剑惨?guī)避了實(shí)體生鮮超市坪效低、損耗大、以及到家履約成本高的風(fēng)險(xiǎn)。

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  可以說,選擇在離消費(fèi)者更近的地方放置自提柜,打通社區(qū)最后100米,便是食行生鮮模式的閉環(huán)。食行生鮮大多選擇小區(qū)、CBD商務(wù)樓、醫(yī)院、學(xué)校、地鐵站等公共閑置區(qū)域設(shè)點(diǎn)。每個(gè)社區(qū)投放6~7組智能柜(常溫、保鮮、冷凍),保鮮溫度在0℃~8℃,冷凍則保持在-18℃左右,每天送貨兩次,上午九點(diǎn)半和下午四點(diǎn)半前準(zhǔn)時(shí)送達(dá)。

食行生鮮怎么樣?生鮮新零售模式分析

  如果以傳統(tǒng)生鮮購(gòu)買的邏輯,這些地方或許并沒有真正的客群。但張洪良認(rèn)為:“對(duì)于食行生鮮而言,消費(fèi)者會(huì)選擇最為方便的地方進(jìn)行自提,小區(qū)、寫字樓這樣看似封閉,卻恰恰是消費(fèi)者長(zhǎng)期不會(huì)改變、成交率高、體驗(yàn)場(chǎng)景相對(duì)穩(wěn)定的地點(diǎn)。”

  然而,以上這些商業(yè)模式的搭建,一定需要大量人力和物力的投入,才能得以實(shí)現(xiàn)。毋庸置疑,食行生鮮走的是“重資產(chǎn)”路子。

  我們先回看生鮮領(lǐng)域裂變的這十幾年,企業(yè)的生與死,似乎取決于供應(yīng)鏈?zhǔn)欠駨?qiáng)大,從某種程度上講,這是一個(gè)生鮮企業(yè)的技術(shù)壁壘,這也是張洪良走“重資產(chǎn)”的原因之一。

  55%用戶月復(fù)購(gòu)率6次以上

  先有雞,還是先有蛋?這樣的發(fā)問同樣適用于零售的商業(yè)邏輯。

  食行生鮮就是先有了錢,后有了穩(wěn)定的用戶量,并利用“送貨快”、“體驗(yàn)便捷”、“性價(jià)比高”、“食材安全”等關(guān)鍵詞占領(lǐng)消費(fèi)者的心智。自2012年成立以來,食行生鮮先后完成了4次融資,最近的一次是去年由天圖投資領(lǐng)投近3億元的C+輪融資。

  天圖投資合伙人湯志敏表示:“如今生鮮領(lǐng)域分成了三種模式:到店、到家、到柜。盒馬、超級(jí)物種、京東到家、食得鮮等生鮮品牌采用的是前兩者,而食行生鮮深耕的是最后一種,也就是到柜。這三種都有發(fā)展空間,跟其他模式相比,食行生鮮很扎實(shí),直擊消費(fèi)者痛點(diǎn),完成了最后100米的服務(wù),而未來的生鮮領(lǐng)域,也并非是一家獨(dú)大,會(huì)出現(xiàn)很多獨(dú)角獸企業(yè)。”

食行生鮮怎么樣?生鮮新零售模式分析

  雖然經(jīng)過了4次融資,但張洪良并沒有將錢砸在市場(chǎng)營(yíng)銷或是規(guī)模擴(kuò)張上,而是用在了構(gòu)建供應(yīng)鏈、冷鏈建設(shè)和價(jià)格的合理調(diào)整上。

  去年,食行生鮮合作的采購(gòu)基地共有48個(gè),分別分布在山西、新疆、海南、湖北等地。食行生鮮根據(jù)品類進(jìn)行區(qū)域性采購(gòu),比如,蔬菜等儲(chǔ)存時(shí)間較短的則選擇在城市周邊采購(gòu),其他存儲(chǔ)時(shí)間較長(zhǎng)的則向基地采購(gòu)。

  為了保證發(fā)貨速度,食行生鮮自購(gòu)近200輛冷鏈車,服務(wù)上海、蘇州、無錫這三座城市。除此之外,食行生鮮不僅在直采基地設(shè)有自己的質(zhì)量管理員,又自建安全檢測(cè)中心,進(jìn)行基地直采產(chǎn)品的檢測(cè)。

  同時(shí),在食行生鮮的APP上,也有查看“食材檢測(cè)”的通道,消費(fèi)者不僅可以查看每日檢測(cè)報(bào)告,也可以通過掃描產(chǎn)品包裝上的二維碼追溯每個(gè)產(chǎn)品的源頭。

食行生鮮怎么樣?生鮮新零售模式分析

  對(duì)于用戶量的積累,張洪良用四個(gè)字概括:“用價(jià)格啃!”很顯然,平價(jià),是食行生鮮將消費(fèi)者“一網(wǎng)打盡”的方法之一,當(dāng)然,這是在保證產(chǎn)品質(zhì)量和配送速度基礎(chǔ)上的平價(jià)。

  “同樣一種產(chǎn)品,別人賣出高于成本一倍的價(jià)格,那我就高20%,一旦產(chǎn)品的量做上去了,用戶自然就來了。所以,我是先燒對(duì)了錢,后來才有的55%用戶月復(fù)購(gòu)率6次以上的數(shù)據(jù),無論是先有雞還是先有蛋,瞄準(zhǔn)參照物最重要,我的參照物就是家庭用戶,消費(fèi)者想要什么,我就給他什么。”張洪良說道。

食行生鮮怎么樣?生鮮新零售模式分析

  有了錢,有了穩(wěn)定的冷鏈和供應(yīng)鏈規(guī)模,并在上海、蘇州、無錫三大城市奠定了豐厚的流量基礎(chǔ),占領(lǐng)北京市場(chǎng)高地,那是2015年張洪良的念想。

  不去北京,開拓華東區(qū)30%的占有率

  北京,食行生鮮吃定了?

  2015年8月,食行生鮮正式進(jìn)入北京,并快速建設(shè)了100多個(gè)柜點(diǎn),覆蓋300個(gè)社區(qū),包括朝陽(yáng)、東城、西城、海淀、石景山等七個(gè)區(qū)域。但最終因物流成本和模式運(yùn)營(yíng)在北京地區(qū)水土不服,在短短一年以失敗告終。

  但這絲毫沒有讓張洪良對(duì)食行生鮮的運(yùn)營(yíng)模式產(chǎn)生懷疑,只是在這一次失敗中,他明白了一個(gè)道理:“生鮮這個(gè)領(lǐng)域一定要在垂直市場(chǎng)做到一定密度。換言之,你的路子是否越來越寬,取決于你有沒有能力在一個(gè)地級(jí)市中做到幾十億規(guī)模,而不是在全國(guó)十個(gè)城市做到10個(gè)億。如果在10座城市做到10億,一旦有競(jìng)品進(jìn)來,且開店數(shù)量大于你的時(shí)候,你垮得就很快。”

  據(jù)了解,進(jìn)軍北京市場(chǎng),讓食行生鮮損失了2000萬,用稍微煽情一點(diǎn)的話來講,那時(shí)的張洪良一定是拍拍身上的灰塵,回到蘇州,準(zhǔn)備再次出發(fā),只是這一次的出發(fā)比2015年更加理智。

  “未來幾年,我將大力發(fā)展華東區(qū)域,并且在這上海、蘇州、無錫這三座城市做到30%的生鮮占有率,其中,上海4000億的生鮮市場(chǎng),食行生鮮就要做到1200億。為此,2018年,食行生鮮開啟了站點(diǎn)倍增計(jì)劃。”張洪良說道。

  總結(jié)

  如果說,盒馬鮮生是以倉(cāng)儲(chǔ)合一成為生鮮超市行業(yè)的領(lǐng)頭者,并快速布局搶占全國(guó)市場(chǎng),那食行生鮮則是在打造全城社區(qū)買菜系統(tǒng)上第一個(gè)吃螃蟹的人,食行生鮮圍繞“買菜”聚焦品類優(yōu)勢(shì),做社區(qū)居民的買菜寶,送到樓下菜場(chǎng)價(jià)的理念,并配合其C2B2F的模式,在平衡用戶體驗(yàn)和企業(yè)利益之間,走了一條差異化的模式探索路徑。

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