在如今的生鮮這條賽道上，不斷涌現(xiàn)新的玩家，但沒人能獨享整個蛋糕。無論是“到家”、“到店”、“到柜”模式，還是電商、超市+餐廳等模式。未來，也許大家都是主角，只要你能占領(lǐng)消費者心智的空白點。在這樣新零售大爆發(fā)的時代，盒馬鮮生、超級物種之外，還能開辟出怎樣的生鮮道路?

　　“你未來還會再創(chuàng)業(yè)其他項目嗎?”

　　“我覺得這輩子把菜賣好就行了!”食行生鮮創(chuàng)始人兼CEO張洪良身體突然坐直，憨厚地笑著說。

　　食行生鮮創(chuàng)始人張洪良

　　一食行生鮮怎么樣?

　　的確，“賣菜”這樣簡單粗暴，看似老土的生意，張洪良把它做成了“新零售”。打開食行生鮮APP，能看到蔬菜、水果、肉蛋禽、水產(chǎn)等11種品類，5000多個SKU，即便你只買一根蔥，也能快速送到離你最近的自提柜。

　　預(yù)定制消費+日配制+冷柜自提，便構(gòu)建了食行生鮮區(qū)別于其他生鮮電商的商業(yè)模式。

　　這種模式，張洪良早在2012年就開始運營，并選擇在蘇州生根發(fā)芽。如今，食行生鮮在上海、蘇州、無錫已入駐超過2500多個小區(qū)，平均客單價40~50元，日活用戶達3萬多人，55%用戶月復(fù)購率超過6次，2017年，其營業(yè)額達到5億元人民幣。

　　從某種意義上講，食行生鮮搭建了一種消費者買菜的新系統(tǒng)和新消費形式，利用冷庫、冷車、冷柜的無縫鏈接，突破生鮮超市普遍存在高損耗率、低坪效的瓶頸，同時也解決了消費者對生鮮“快速”、“便捷”、“平價”的需求痛點，只是它的終端媒介是柜子，而非門店。

　　二食行生鮮基本檔案信息

　　品牌名：食行生鮮

　　業(yè)態(tài)：生鮮新零售

　　創(chuàng)立時間：2012年

　　柜點數(shù)量：入駐超2500多個小區(qū)

　　客群定位：大眾家庭圍繞餐桌基本的消費品類

　　客單價：40~50元

　　融資次數(shù)：4次，目前到C+輪

　　投資機構(gòu)：天圖投資、毅達資本等

　　三用C2B2F模式開辟生鮮另一條路

　　生鮮市場很大，誰也無法占領(lǐng)每一個消費者心智，食行生鮮亦是如此。

　　于是，食行生鮮在模式定位和體驗場景上開辟了一條新路徑，選擇了深耕家庭計劃性消費場景，聚焦大眾家庭餐桌基本品類這一垂直市場。目前，食行生鮮已覆蓋160萬戶家庭，產(chǎn)品主打“生鮮三品”：果蔬、肉類、水產(chǎn)，并附加豆制品、奶制品、蛋制品等日常高頻剛需消費產(chǎn)品。

　　而整個體驗場景則是通過張洪良提到的C2B2F模式所體現(xiàn)，簡單地說，通過食行生鮮APP或者微信公眾號，消費者將訂單傳遞給食行生鮮，食行生鮮再將信息傳遞至基地，基地根據(jù)訂單進行初步質(zhì)檢、分揀、包裝運至食行生鮮，再由食行生鮮進行精細化質(zhì)檢、分揀、包裝，由短途冷鏈配送至社區(qū)智能冷柜中。

　　此外，食行生鮮還可以通過后臺的用戶數(shù)據(jù)，對各類產(chǎn)品的需求進行預(yù)測，而基地可以“按需生產(chǎn)”。換言之，這是一種訂單式農(nóng)業(yè)和訂單式生產(chǎn)的體現(xiàn)，讓商品能由基地直達智能冷柜，有效解決了生鮮流通過程中普遍存在的高損耗問題。

　　由此，文章開頭提到的“預(yù)定制消費+日配制”便應(yīng)運而生，也就是說，消費者提前一天預(yù)定多少，食行生鮮的直采基地次日就送多少，同時，到柜的體驗?zāi)Ｊ剑惨?guī)避了實體生鮮超市坪效低、損耗大、以及到家履約成本高的風(fēng)險。

　　可以說，選擇在離消費者更近的地方放置自提柜，打通社區(qū)最后100米，便是食行生鮮模式的閉環(huán)。食行生鮮大多選擇小區(qū)、CBD商務(wù)樓、醫(yī)院、學(xué)校、地鐵站等公共閑置區(qū)域設(shè)點。每個社區(qū)投放6~7組智能柜(常溫、保鮮、冷凍)，保鮮溫度在0℃~8℃，冷凍則保持在-18℃左右，每天送貨兩次，上午九點半和下午四點半前準時送達。

　　如果以傳統(tǒng)生鮮購買的邏輯，這些地方或許并沒有真正的客群。但張洪良認為：“對于食行生鮮而言，消費者會選擇最為方便的地方進行自提，小區(qū)、寫字樓這樣看似封閉，卻恰恰是消費者長期不會改變、成交率高、體驗場景相對穩(wěn)定的地點。”

　　然而，以上這些商業(yè)模式的搭建，一定需要大量人力和物力的投入，才能得以實現(xiàn)。毋庸置疑，食行生鮮走的是“重資產(chǎn)”路子。

　　我們先回看生鮮領(lǐng)域裂變的這十幾年，企業(yè)的生與死，似乎取決于供應(yīng)鏈是否強大，從某種程度上講，這是一個生鮮企業(yè)的技術(shù)壁壘，這也是張洪良走“重資產(chǎn)”的原因之一。

　　四55%用戶月復(fù)購率6次以上

　　先有雞，還是先有蛋?這樣的發(fā)問同樣適用于零售的商業(yè)邏輯。

　　食行生鮮就是先有了錢，后有了穩(wěn)定的用戶量，并利用“送貨快”、“體驗便捷”、“性價比高”、“食材安全”等關(guān)鍵詞占領(lǐng)消費者的心智。自2012年成立以來，食行生鮮先后完成了4次融資，最近的一次是去年由天圖投資領(lǐng)投近3億元的C+輪融資。

　　天圖投資合伙人湯志敏表示：“如今生鮮領(lǐng)域分成了三種模式：到店、到家、到柜。盒馬、超級物種、京東到家、食得鮮等生鮮品牌采用的是前兩者，而食行生鮮深耕的是最后一種，也就是到柜。這三種都有發(fā)展空間，跟其他模式相比，食行生鮮很扎實，直擊消費者痛點，完成了最后100米的服務(wù)，而未來的生鮮領(lǐng)域，也并非是一家獨大，會出現(xiàn)很多獨角獸企業(yè)。”

　　雖然經(jīng)過了4次融資，但張洪良并沒有將錢砸在市場營銷或是規(guī)模擴張上，而是用在了構(gòu)建供應(yīng)鏈、冷鏈建設(shè)和價格的合理調(diào)整上。

　　去年，食行生鮮合作的采購基地共有48個，分別分布在山西、新疆、海南、湖北等地。食行生鮮根據(jù)品類進行區(qū)域性采購，比如，蔬菜等儲存時間較短的則選擇在城市周邊采購，其他存儲時間較長的則向基地采購。

　　為了保證發(fā)貨速度，食行生鮮自購近200輛冷鏈車，服務(wù)上海、蘇州、無錫這三座城市。除此之外，食行生鮮不僅在直采基地設(shè)有自己的質(zhì)量管理員，又自建安全檢測中心，進行基地直采產(chǎn)品的檢測。

　　同時，在食行生鮮的APP上，也有查看“食材檢測”的通道，消費者不僅可以查看每日檢測報告，也可以通過掃描產(chǎn)品包裝上的二維碼追溯每個產(chǎn)品的源頭。

　　對于用戶量的積累，張洪良用四個字概括：“用價格啃!”很顯然，平價，是食行生鮮將消費者“一網(wǎng)打盡”的方法之一，當然，這是在保證產(chǎn)品質(zhì)量和配送速度基礎(chǔ)上的平價。

　　“同樣一種產(chǎn)品，別人賣出高于成本一倍的價格，那我就高20%，一旦產(chǎn)品的量做上去了，用戶自然就來了。所以，我是先燒對了錢，后來才有的55%用戶月復(fù)購率6次以上的數(shù)據(jù)，無論是先有雞還是先有蛋，瞄準參照物最重要，我的參照物就是家庭用戶，消費者想要什么，我就給他什么。”張洪良說道。

　　有了錢，有了穩(wěn)定的冷鏈和供應(yīng)鏈規(guī)模，并在上海、蘇州、無錫三大城市奠定了豐厚的流量基礎(chǔ)，占領(lǐng)北京市場高地，那是2015年張洪良的念想。

　　五不去北京，開拓華東區(qū)30%的占有率

　　北京，食行生鮮吃定了?

　　2015年8月，食行生鮮正式進入北京，并快速建設(shè)了100多個柜點，覆蓋300個社區(qū)，包括朝陽、東城、西城、海淀、石景山等七個區(qū)域。但最終因物流成本和模式運營在北京地區(qū)水土不服，在短短一年以失敗告終。

　　但這絲毫沒有讓張洪良對食行生鮮的運營模式產(chǎn)生懷疑，只是在這一次失敗中，他明白了一個道理：“生鮮這個領(lǐng)域一定要在垂直市場做到一定密度。換言之，你的路子是否越來越寬，取決于你有沒有能力在一個地級市中做到幾十億規(guī)模，而不是在全國十個城市做到10個億。如果在10座城市做到10億，一旦有競品進來，且開店數(shù)量大于你的時候，你垮得就很快。”

　　據(jù)了解，進軍北京市場，讓食行生鮮損失了2000萬，用稍微煽情一點的話來講，那時的張洪良一定是拍拍身上的灰塵，回到蘇州，準備再次出發(fā)，只是這一次的出發(fā)比2015年更加理智。

　　“未來幾年，我將大力發(fā)展華東區(qū)域，并且在這上海、蘇州、無錫這三座城市做到30%的生鮮占有率，其中，上海4000億的生鮮市場，食行生鮮就要做到1200億。為此，2018年，食行生鮮開啟了站點倍增計劃。”張洪良說道。

　　總結(jié)

　　如果說，盒馬鮮生是以倉儲合一成為生鮮超市行業(yè)的領(lǐng)頭者，并快速布局搶占全國市場，那食行生鮮則是在打造全城社區(qū)買菜系統(tǒng)上第一個吃螃蟹的人，食行生鮮圍繞“買菜”聚焦品類優(yōu)勢，做社區(qū)居民的買菜寶，送到樓下菜場價的理念，并配合其C2B2F的模式，在平衡用戶體驗和企業(yè)利益之間，走了一條差異化的模式探索路徑。