日前，騰訊公司副總裁林璟驊在2018中國零售數字化創新大會上，闡述了騰訊智慧零售的理念與核心主張，那就是在零售商為主導的前提下，提升全鏈路運營效率，優化客戶體驗，創造新的商業機會。騰訊智慧零售是什么?騰訊智慧零售案例分析!

　　去年10月底，騰訊首次提出智慧零售解決方案，之后便密集出手入股永輝、步步高、家樂福中國等線下零售企業，智慧零售戰略部也逐漸成型。在與阿里的競爭中，騰訊將會用什么賦能線下實體，在線下又有哪些布局?得與失又有哪些表現?未來這場零售業的全面戰爭將會如何發展?

　　一、騰訊的線上能力與整合【騰訊智慧零售是什么？】

　　在中國零售數字化創新大會上，騰訊方面首次明確的闡述了智慧零售的理念，即騰訊提供互聯網能力與商業工具，從用戶、數據、連接三個維度與零售行業相結合，為零售商找到解決現有問題的策略。主要有兩點主張，那就是讓零售商建立有效直連用戶、精準營銷轉化、商家自建數據資產的“新數字化運營”，以及為用戶帶來線上線下一體化、千人千面個性化推薦、高效便捷消費過程的“新消費體驗”。在為用戶構筑美好生活的同時，為零售業帶來新的商業機會。

　　可以說，騰訊對于零售行業有著非常強大的賦能基礎，幾乎覆蓋了全部的用戶與場景，背后則是龐大的可供挖掘的數據資源，再加上騰訊的各種技術和工具，給零售業者帶來新機會。在開啟智慧零售之前，一些品牌只靠微信就能夠搭建起銷售渠道與場景，通過微信小程序提升用戶數字化，騰訊云、騰訊優圖也為零售商提供了云設施與AI能力，而借助微信支付這一基礎支付工具，騰訊與不少企業都建立了合作。

　　但阿里新零售的舍命狂奔，明顯的打亂騰訊在小程序、云計算、以及微信商業化的節奏，騰訊并無零售的經驗，所推出的各種工具只有幾個標桿案例，沒有大型商業場景的應用，更重要的的是不同工具分屬不同部門，想要實現全系產品助力，需要跨部門頻繁的合作與聯動。因此騰訊建立了智慧零售戰略部，負責零售戰略的執行，整合騰訊內部資源，提供整體解決方案。

　　賣掉電商、云計算落后、企業微信沒有起色，騰訊屢屢失手To B業務，被業內普遍詬病缺少To B基因。不過透視新零售梳理發現，騰訊正在通過投資與合作，彌補自身的短板，2017年至今騰訊與零售企業服務有關的投資行為不下10起(如下圖所示)。而日前又與利群達成戰略合作，共同打造安全可控的智慧零售行業互聯網平臺。

　　隨著內部的整合逐漸展開以及外部持續對于短板的補足，讓騰訊不斷完善自己的線上能力，并提出全套的解決方案。比如騰訊云就推出了百貨/購物中心、服飾連鎖、餐飲連鎖、快速消費品的行業解決方案，通過智慧營銷、智慧門店、智慧中臺、智慧品牌四大產品，實現線上線下的業務連接，助力零售升級。

　　二、騰訊全面開花布局線下零售，但缺陷有二【騰訊智慧零售案例分析】

　　2018新年交際之際之時，騰訊大舉出手，投資永輝超市、家樂福中國、海瀾之家、步步高等數家線下零售連鎖，投資額超過200億美元。不過騰訊在線下零售的布局并不只有這么幾家。

　　騰訊系的電商也在布局線下，京東的就不斷擴大線下觸角，推出京東便利店、京東家電專賣店、京東無人超市、京東之家、京東7Fresh，以及即將面世的京東家電超級體驗店，每日優鮮結合前置倉優勢推出每日優鮮便利購，在無人貨架中占據頭部位置，唯品會開出了社區生鮮店品駿生活，美團也推出了掌魚生鮮。

　　此外，通過微信支付、小程序、騰訊云等工具，騰訊也與眾多線下零售建立合作關系，如果智慧零售能端出更多的樣板出來，進一步深度的合作也是可以期待的。

　　① 缺陷一：騰訊話語權有限，智慧零售難驗證

　　騰訊的智慧零售與阿里新零售最大的不同，就是阿里是中心化，騰訊是去中心化的。阿里通過買重資產深入改造尋求顛覆，有非常強的控制力，能有效的操盤線下，而騰訊是小股權投資，很難控盤線下，在智慧零售中零售商是主導，騰訊的定位則是零售行業的水電煤和工具箱。

　　透視新零售不認為騰訊小股權投資有錯，畢竟騰訊不打算做零售，且自身擅長流量的去中心化分發，還容易籠絡被阿里尋求強勢控制所嚇跑的零售業者。但這存在一定問題。

　　最直接的是團隊與話語權，騰訊只是小股權投資，話語權有限，雙方的合作主導是零售商。林璟驊說“我們永遠占(股)比較少,希望原有團隊和我們一起合作,把事業做得更好。”但是像迫近90億庫存的海瀾之家，騰訊入股后的團隊和將其推向懸崖邊緣的團隊是同一撥人。通過5%的入股就能轉變零售商的思路并主動改革解決庫存高企的問題，似乎有點難。

　　其次是效果與驗證，雖然騰訊整合出了一整套智慧零售的解決方案，但是零售商并不會全盤采納，只會從工具箱中選擇其中的一部分使用。工具和系統所能發揮的效果是存在差別的，或達不到預想的效果，更重要的是，騰訊提出的智慧零售內的通用工具與操作系統無法得到全面的檢驗，雖然會出現一些標桿性的樣板，那也是零售商主導下的特制化的方案，難以總結出勝利方程式進而推廣。

　　② 缺陷二：兄弟登山各自努力，無法聚合全產業

　　阿里構建了新零售八路縱隊的集團軍，在阿里的操盤下促成彼此的合作，比如大潤發接入天貓供應鏈，盒馬借助銀泰擴張，分鐘級配送即時物流的全面鋪開等等，實現跨界融合全產業聚力。

　　而騰訊的智慧零售就沒有這樣的說法，騰訊的話語權本就十分小，各個主體之間能夠達成的合作有限，更不要說去聯合體系內的品牌商、零售平臺和商業地產服務一起合眾進擊。

　　首先各方加入騰訊智慧零售的版圖中，并不是為了建立某種命運共同體，而僅僅是與騰訊的合作，其次，各方的具體的目的并相同，騰訊的作用也不一樣，因此彼此的最大公約數，只有騰訊兩個字以及騰訊5%-15%的股權。騰訊話語權小，各方零售商的利益不同，合作難以展開。

　　即使騰訊與永輝攜手入股家樂福中國，騰訊與京東攜手入股步步高，建立更多連結，但是情況似乎依舊難以好轉，畢竟家樂福中國和永輝是有競爭的商超同行，步步高CEO王填更是直接表示“京東到家可以與線下零售起到協同效應，在供應鏈和物流方面，京東和線下零售各有優勢。”雙方合作空間有限。

　　況且，我們已經看到，騰訊與京東都在永輝持有股份，可永輝卻將京東視為財務投資人，此前的合作僅限京東到家的部分，日前上線的永輝京東旗艦店雙方雖開啟了深層次的合作，永輝的自有產品入駐京東，京東提供物流服務，但是永輝最核心的生鮮產品卻不見蹤影。再比如萬達，萬達與騰訊合作之前，就與蘇寧先一步達成合作，支持蘇寧開更多的門店，為蘇寧定制商業中心，圍繞著蘇寧來做其他的配套。

　　因此智慧零售下的各方，雖緊密的團結在騰訊的周圍，彼此之間關系還是兄弟登山各自努力。這可能是騰訊智慧零售的一個劣勢。

　　三、零售業戰局已變

　　搶商大戰不打了?有媒體注意到，林璟驊接受采訪時表示，“相信騰訊市值再高，資金也有限，不可能把全世界投完，我們會更加謹慎的選擇。”線下零售企業的投資布局告一段落，這是騰訊方面釋放出來的明確的信息。

　　在上一部分已經提到，騰訊的智慧零售的主導為零售商，不同零售業者之間能夠達成的合作有限，騰訊進一步投資布局也無法形成聚力。目前騰訊已經擁有了幾個大型商業場景，不如集中力量盤活資產，專注打造智慧零售樣本。

　　實際上，不只是騰訊的智慧零售有調整，阿里新零售也在年前也有了一些變化，以因應騰訊的“去中心化，商家自建數據資產”的策略。透視新零售觀察到，年前居然之家與阿里達成合作時，居然之家董事長就表示，要建立一個強大的居然云數據庫，數據庫和數據所有全都歸居然之家所有，阿里可以使用數據。這標志著，阿里新零售對于控制權不再有之前強烈的要求，也擁有了一定彈性。

　　新零售也好，智慧零售也罷，想奪取零售業這場全面戰爭，零售業者不能靠站隊，騰訊和阿里也不能靠跑馬圈地，既然真金白銀的搶商大戰已經結束，那么就應當全力打造落地跑通的零售案例，打通線上線下，實現數字化，激發零售行業的增長。