我們分析美國產品，不可避免的需要對比中美的互聯網環境，我個人認為中國的互聯網模式更容易成為訂閱制電商的土壤。

1、中國擁有比美國更龐大的人口基數，中國的互聯網人口已經超過8億，這個數量是美國總人口的兩倍還要多

2、中國有不輸于美國的物流體系

3、中國用戶對于訂閱制的接受程度并不低

目前國內也涌現了一批Stitchfix的學徒，以垂衣，摩卡盒子和小鹿森林為代表，前者針對男性市場，而后者則針對女裝和童裝。而在這其中，創立于2015年的垂衣算是國內起步最早，至今融資額與規模最大，也是最有可能成為中國版Stitchfix的公司。

為什么這么說，因為女性和男性購物的習慣和觀念不一樣，女性本身對逛就充滿熱愛，無論是逛商場還是逛淘寶，“逛”的過程比“買”這個結果更重要，童裝亦是如此，因為大部分家庭女性掌握了子女服裝的采購權，而絕大多數男性并沒有時間，也沒有精力，也沒有興趣去參與，如果不了解這一點，去各大商場看看男士休息區就知道了，因此，男性，尤其是男裝市場，是一個更龐大也更成熟的潛在市場。

垂衣在一個月前剛剛宣布獲得螞蟻金服領投的A3輪融資，寬帶資本旗下晨山資本參與跟投，垂衣和Stitchfix的模式很像，但主打的是男裝，也就是有錢，也有需求，但沒有時間逛街選衣服的用戶。從賽道來說，應該說比Stitchfix更加垂直和精準。

從核心創始團隊構成來看，垂衣的CEO陳曦畢業于芝加哥大學數學系，創業前在對沖基金擔任交易主管，產品與技術合伙人則畢業于計算機系，對數據有著敏銳的感知能力。同時，垂衣也已經擁有了一個龐大的理型師團隊。

從具體的運營策略上，垂衣的辦法是降低推送頻次，但提高匹配率和復購率，簡單來說是想吃透這部分男裝用戶市場，目前來看效果還不錯，現在垂衣的季度復購率能夠達到60%，接近Stitchfix的80%，會員數在今年增長迅速，6個月內實現了500%的增長，達到20w，預計到2019年底將增長至100w。

100萬用戶，平均60%的復購率，如果單純看基數，肯定比不過天貓京東，但復購率和轉化率要高很多(對比天貓的ROI，10%已經是突破天際了)，如果能夠繼續保持這個復購率不變，同時增加用戶量的話，這意味著，垂衣在男裝這個垂直市場，基本上是碾壓同行業的節奏，恐怕這是京東天貓等大的平臺所不愿意看到的。

如果不能遏制干脆投資，我猜某種意義上，這也是螞蟻金服投資的原因之一。

為什么訂閱制電商在中國一定會成功

美國的Stitchfix已經上市，那么在中國是否能復制呢?

我認為是完全可能的。盡管目前訂閱制電商在中國還處于起步萌芽的階段，并且大部分賽道都在服裝品類，但在未來，訂閱制電商能很有可能成為中國主流電商模式之外的一種新型零售模式，原因在于，從底層邏輯來說，訂閱制是一種完全不同于傳統電商流量模式的新型打法。

我有三個觀點可以支撐這種看法。

首先，訂閱制這種先試后買商業模式能夠成立的核心，在于：

1、底層便捷高效且廉價的物流基礎建設，是這種商業模式的前提條件。假設物流不發達，是無法支撐一個用戶一年十次以上的物流快遞服務的。

2、算法和大數據的能力，能夠抑平因為推薦所帶來物流，推薦，人力，包裝上損耗，也就是那些選擇試用，但不購買的用戶所產生的損耗，是低于那些拿到盒子，選擇購買的用戶產生的價值。

算法在這個中間起到的是提升作用，經濟學中叫“帕累托演進”，理論上，隨著用戶數量和交易次數的提升，算法的精準度和匹配度會越來越高。

其次，訂閱制追求的是匹配效率，而不是流量的絕對值大小。不管是亞馬遜的Prime Wardrobe，還是垂衣，亦或者Stitchfix，他們對于產品考核主要匹配度，也就是算法+人工推薦的衣服被用戶采納的比例，而傳統的電商模式是從外部采購流量，然后導流到站內，再分配給站內的商家，通常意義上，這個采購是存在差價的，也就是平臺低價采購，再通過各種費用的形式(直通車，會員，首頁廣告位)賣給商家，從而賺取差價。每年京東和淘寶在流量采購所花費的成本都在億元以上。

這種打法在過去行之有效，但在流量越來越貴，平臺生態越來越飽和的今天，純粹的流量采購已經行不通了， 平臺會將流量的溢價轉嫁到商家，在這種壓力之下，商家會選擇出走，選擇流量成本低的地方，比如微信公眾號，微商等渠道進行銷售。

訂閱制的核心在于，它不是純粹流量導向的，而是匹配導向的，匹配效率越高，他的收益越高，而這種算法的精準度到達一定程度，也可以向上游或是商家進行議價，比如現在有兩百多家服裝品牌與stitch fix合作，其中有六家是專門為其服務的，衣服均價為55美元，在中國，垂衣的合作商家也超過400家。這就要他談到我下面要說的第三個觀點，議價權。

黃錚在他公眾號文章《把資本主義倒過來》提到一種反向資本主義的想法：假設有1000個人想在夏天買羽絨衣，他們一起寫了一個聯名的訂單給到一個生產廠商，并愿意按照去年價格的10%作為定金，在這樣的情況下，在這樣的情況下，廠商是愿意給出30%折扣的，因為工廠從他們的訂單中能獲得原來不具有的確定性，從而能轉化為原料、生產環節的確定性。甚至可以售賣這種確定性給上游和廠商來進一步降低成本。

這種邏輯完全行得通，美國有一家電商平臺叫Brandless，號稱美國版拼多多，所有東西都3元。但其實品質是接近無印良品的，它的模式在于，完全剔除了廣告和營銷費用，而將省下的成本讓利給消費者。

在Brandless上，只有一種牙刷，只有一種牙膏，質量很好，但沒有貼牌，因為傳統的快消產品，50%以上的費用都放到營銷上，像化妝品這種品類，研發成本只占到總成本的5%不到，其他都是渠道和營銷成本。

本質上來說，訂閱制電商的內核和黃錚的想法如出一轍，通過對市場需求的確定性判斷來換取進一步的溢價，從而降低成本和損耗。換句話說，品牌與商家不需要再通過大平臺的流量漏斗才能篩選出自己的目標受眾，而可以借助精準的算法從一個相對沒那么大的用戶池里更高效的找到自己的目標用戶。

綜合這三點來看，訂閱制電商在中國本土的開花結果，只是時間問題，即算法不斷地精準化以及供應鏈端對于這一全新模式的接受過程。從更遠的角度來看，它很有可能一種新型的電商購物體驗，并且逐漸被主流用戶所認可。