阿里巴巴的事件引發業內各界人士的瘋狂討論，有揭密的，有為馬云的價值觀痛下殺手喝彩的，也有為衛哲的勇于承擔責任鼓掌的。實際上這個事件最終揭示的是B2B這種商業模式硬傷的一方面，畢竟在電子商務各類模式中，B2B模式在技術含量上確實不高，當然這和阿里巴巴這一家公司不具有唯一性，最主要的還是B2B盈利模式的問題，這個問題馬云本來是寄希望由衛哲來進行調整和創新的，四年來不僅未有很好的交待，還鬧出欺詐客戶的事件，于是乎為了阿里集團的未來，馬云只好揮淚斬衛哲!

　　可話說回來，當我和業內的朋友溝通B2C時，他們居然認為獨立的B2C也沒有什么技術含量，僅覺得像淘寶商城、樂酷天這樣的B2B2C的模式才需要更好的技術來支持。進而討論到傳統企業進軍電商要用什么樣的B2C系統?是不是要自己開發B2C系統?甚至有專家級的朋友斷言：從他的案例來看，任何不自己開發B2C系統的，都沒能做起來!

　　對于這個觀點我是不贊同的，畢竟傳統企業自己開發B2C系統會遇到以下幾個問題：

　　1、缺乏技術人員：中國大部分的傳統企業本身信息化程度并不高，許多企業的技術人員一般不超過100名，還多數是處理傳統的系統，包括ERP\POS\VRM\WMS\CRM及一些財務系統。這些人員無法直接進行WEB層面的開發，要么進行二次培訓，要么重新招聘;

　　2、管理技術人員難度大：技術人員相對內向，特別在網絡溝通日益頻繁下，面對面的溝通意愿更弱，而且多數內心細膩，比較執著于自己的想法，不喜歡被制度約束，且在對技術人才求大于供的市場環境下，技術人員也不愁工作。那對于習慣于通過制度管理業務人員模式下的傳統企業來說，想要管理好技術人員顯然難度要大許多;

　　3、人力成本過高：現在WEB端開發技術人才的需求不僅在B2C，而且在移動互聯網、各門戶的開放式平臺都被不斷推高，加之中國的教育體系對技術人員培養的不完善，出現嚴重的求大于供的局面。這樣一來，技術人員的人力成本近幾年來越來越高，對于對B2C仍然在摸索期的傳統企業來說，顯然是不可承受之重;

　　4、工作的延續性：由于B2C的開發在前期工作量特別大，在中后期則進入維護和運營期，這樣一來，這樣的工作就不像業務性工作一樣具有很強的延續性和連慣性，這個特點直接導致在B2C系統開發完畢之后出現冗員，如果裁員則直接導致本就處于起步期的B2C項目倍受打擊，如果不裁員則承擔太大的管理風險和人力成本。

　　從這四個方面看來，似乎自己開發系統困難重重，通過8年多的電商從業經驗以及對于傳統企業做電商的深刻體會，我有幾個建議：

　　1、從投資規模來做決策：如果投資規模是實實在在在億元和千萬級別以上，為了保證上線的進度，建議是組建自己的技術隊伍和與專業級別的大型B2C成熟系統合作的方式來進行。在2010年我接觸最多的B2C系統主要有IBM、方正和同心圓三家，這三家系統可以說是各有利弊，用我的深刻體會客觀地簡單介紹一下：

　　A. IBM：其B2C系統在美國有些成功經驗，在國內目前成功經驗較少，真正參與全程實施的是蘇寧易購，不過從我接觸來看，他們的項目負責人對于技術并不是很熟悉，但對全程的項目管理能力還是比較強，這也是IBM所強調的全程項目管理實施方案，這樣一來實施涉及的面將延伸至財務、傳統系統、業務流程和制度建立，雖然對于企業來說前期很省心省力，但中后期對企業很不利，畢竟外包對于企業來說是一個學習及融會貫通、外為內用的過程，如果前期自己各個環節介入過少，一方面外包公司在理解有限的前提下和企業的需求肯定會有偏差，另一方面則是在外包公司逐漸撤出時內部無所適從。在收費方面IBM也是最為昂貴的。

　　B. 方正：現在我負責的東方家園家居建材電子商務項目就是直接與方正合作，對于他們客觀點說就是技術實力確實不是蓋的，我從業務角度提出的幾個創新思路，他們無論是前臺還是后臺的實現都讓我很滿意。不過在項目管理和項目過程的匯報中實在讓人比較無語，這可能也是沒有專職項目經理介入的緣故，技術員做項目經理還是有很大的改進空間，所幸他們的合作態度特別好，所以能夠很好的溝通，這一點顯然也非常重要。方正的收費算是適中，東方家園的東方宜居網已經進入內測階段，其它國內的知名的案例包括國美商城和紅孩子的二次改造項目。

　　C. 同心圓軟件(DBC)：和同心圓CEO左家華是在一次電商年會認識的，人很謙遜專業。通過和他接觸了解到同心圓是一家專業在線零售解決方案提供商。主要業務包括在線零售相關運營咨詢、大型B2C前后臺系統開發、營銷推廣等。公司研發的ORS在線零售系統處于國內領先地位，系統全面支持著被騰訊收購的易迅網、淘寶第一男裝JUSTYLE、廈門空港集團萬翔商城等大型B2C企業。由于他們對淘寶大賣家和傳統企業進軍B2C經驗特別豐富，在2010年發展勢頭非常不錯。同心圓性價比非常高，如果不是認識他們太晚，我會考慮和他們合作，億級、千萬級及百萬級別投資的公司均可以考慮。

　　當然還有許多其它一些系統，有些是國內成功的經驗太少，一些開源免費的系統則建議投資在百萬以下使用，畢竟百萬投資在開始不宜在技術上投入過大，在前期錢要多花在選品和營銷推廣上。不過到了中后期階段，由于開源系統承載的訂單量和流量不足，在獲得新的投資或者發展勢頭良好盈利高的情況下，就要開始規劃在技術上進行系統架構改造，通過與上述三大家系統合作然后逐步建立自己的技術隊伍的形式來發展。

　　2.從現有技術人員結構做決策：如果你的技術人員以傳統的非WEB端人員為主，那么建議你初期先選擇外包的方式來開發系統，然后在這個過程陸續招聘WEB端的技術人員且在傳統的人員跟著外包公司共同工作，哪怕就是在旁邊看著聽著，在談外包合作商的時候還要談好培訓事宜，這樣一來在外包幾個月或一年結束的時候，自己的技術團隊也就慢慢建立起來了;如果自己一個技術人員都沒有，那我的建議是先招聘最少10個技術人員先期用開源系統自己做二次功能的開發，在開發一段時間后再讓外包公司介入，這種投入是億級、千萬級別可以考慮的。

　　3.從公司其它業務做決策：這個方面是匹配前面說的工作延續性，傳統企業實際上除了建立B2C商城的需求外，在 WEB端的信息化很低，那么包括像企業官網、內部OA等這些也沒有建立的話，是可以加大對技術人員的投入，這種投入對于后續三到五年的公司其它業務也會有很大的促進作用，這樣一來就保證了工作的持續性了。

　　大致就從這三個方面給大家一些建議，這些建議也是來自于實踐證明是可行且成本較低、效率高的方式。另外傳統企業進軍電商是一個系統的工程，一定要做前期想清楚并做好最少一到三年的規劃，從系統開發、運營維護、營銷推廣等各個方面綜合考慮，任何一面之詞或所謂的案例實際上在電商這個新興的行業均顯得不太靠譜，靠譜是的在了解自身及需求的基礎上來綜合評估后再來做決定，當然多和業內人士及外包公司，像IBM、方正、同心圓這些進行多交流和請他們進行前期的分析也是一種有效的方式。