在一家券商的2017年度策略會(huì)上，永輝超市董秘張經(jīng)儀的小范圍交流紀(jì)要流出。信息顯示，2016年剩余時(shí)間內(nèi)，永輝超市打算和京東在北京開2家線上線下融合新業(yè)態(tài)店，采用盒馬鮮生模式。

張經(jīng)儀稱，線下的機(jī)會(huì)還有很多，但是必須從線上思維出發(fā)。“生鮮賺錢必須做大流量”。

加入競爭

永輝超市關(guān)注盒馬鮮生已經(jīng)很長時(shí)間了。曾有一次社會(huì)活動(dòng)，永輝超市一位創(chuàng)始人與阿里巴巴集團(tuán)一位高管相遇，盡管這位高管與盒馬鮮生業(yè)務(wù)沒有直接關(guān)聯(lián)，也表現(xiàn)出對盒馬鮮生話題的興趣缺乏。但仍阻擋不了永輝超市創(chuàng)始人的提問熱情。

市場則對京東、永輝超市線上線下深度融合抱有期望。當(dāng)基于門店發(fā)貨、深度融合線上線下的新業(yè)態(tài)——盒馬鮮生成功開出第一家門店，并成功做出線上訂單量規(guī)模時(shí)。

許多市場人士相信京東永輝超市會(huì)有“對標(biāo)”盒馬鮮生的舉措出臺(tái)。“這個(gè)應(yīng)該是遲早的事。”

所以，是時(shí)候?qū)?ldquo;京東系”來一波關(guān)注了。

基于此，3位國內(nèi)零售上市公司高管，嘗試評估、分析京東、永輝超市線上線下融合新業(yè)態(tài)的打法和成功可能性。這三位高管都擁有多年線上、線下從業(yè)經(jīng)歷。

一、關(guān)于京東、永輝的優(yōu)勢和成功可能性。

一位高管稱，線上線下融合重構(gòu)，永輝超市的生鮮供應(yīng)鏈?zhǔn)怯袃?yōu)勢的。生鮮供應(yīng)鏈?zhǔn)且獜钠讽?xiàng)等開始從零建立的過程，比如，盒馬鮮生的生鮮供應(yīng)鏈就是從零開始做起。永輝超市和京東的合作直接就有了本地化的生鮮供應(yīng)鏈。因?yàn)橛杏垒x在北京有門店，只要門店能開出來，他的供應(yīng)鏈就已經(jīng)是配套到當(dāng)?shù)亓恕?/p>

該高管表示，現(xiàn)在看，盒馬鮮生的優(yōu)勢一是會(huì)員。線上與支付寶、淘寶會(huì)員打通，利用線上的龐大會(huì)員數(shù)據(jù)和用戶基礎(chǔ)，形成流量優(yōu)勢。二是做特定區(qū)塊，比如通過線上線下融合方式，做門店周邊3-5公里覆蓋的用戶。

因此，京東的電商經(jīng)驗(yàn)，其的注冊用戶、會(huì)員如果與新業(yè)態(tài)店打通，利用京東的技術(shù)和流量入口，加上永輝的供應(yīng)鏈，能產(chǎn)生價(jià)值?？偟膩砜?，兩個(gè)加起來合作做這個(gè)事情是可行的。

“比如，在特定的區(qū)塊里，在門店輻射的三到五公里的商圈里，有沒有流量的分配，是京東永輝需要去思考的一個(gè)問題，可能他們已經(jīng)想好了。這個(gè)整合也會(huì)很快，看他們的決心，決心大就快。”

“這種基于門店發(fā)貨，線上線下深度融合的店，想要短期盈利，也是蠻辛苦的，這里面是長期的大投入。產(chǎn)出、盈利也不是一朝一夕的，是個(gè)長周期。因此，有沒有肚量去做個(gè)事，誰來主導(dǎo)做這樣的投資很關(guān)鍵。怎么去分配，包括怎么分擔(dān)虧損。”

二、經(jīng)營權(quán)誰掌控更好？

所有受訪高管都認(rèn)為，京東、永輝O2O新業(yè)態(tài)店的探索，如果要成功，京東的作用很關(guān)鍵。有高管甚至認(rèn)為，合作成功與否，關(guān)鍵看誰說了算。如果京東占主導(dǎo)，成功可能性大一點(diǎn)。

給出的原因一是，京東的自營線上思維，相對傳統(tǒng)實(shí)體零售更有優(yōu)勢。

二是，京東的技術(shù)、流量基礎(chǔ)。

雙方要實(shí)現(xiàn)1+1大于2，“杜絕”各自打小算盤，在業(yè)務(wù)股權(quán)架構(gòu)上，要有很好的設(shè)計(jì)。

一位高管稱，若按京東投資永輝的股權(quán)結(jié)構(gòu)比例來發(fā)展新業(yè)務(wù)，即永輝占新業(yè)務(wù)股權(quán)比重90%，京東占10%，將不利于京東投入資源，會(huì)存在各自考慮自己利益的情況，難以形成合力。

“要京東給技術(shù)給流量，京東為什么會(huì)愿意，京東肯定會(huì)考慮投入產(chǎn)出比。”

發(fā)展新業(yè)態(tài)店被認(rèn)為更好的方式是，雙方共同成立一家新公司做，京東發(fā)揮更關(guān)鍵性的作用。

三、用誰的“倉”？

在“倉”的問題上，京東和永輝看起來都很強(qiáng)。

京東的倉配物流優(yōu)勢明顯。永輝的生鮮供應(yīng)鏈運(yùn)營能力有口皆碑。

但有高管稱，永輝可能會(huì)自己去做新業(yè)態(tài)店的供應(yīng)鏈，不太可能利用京東的倉。

“京東的倉本來是做標(biāo)品的，分布在郊外。雖然京東近期也在架構(gòu)自己的生鮮倉，但是不是能夠覆蓋市場，這個(gè)東西很難講。我認(rèn)為門店應(yīng)該去建設(shè)自己的物流、供應(yīng)鏈、倉配體系。同時(shí)，生鮮主要是本地化的供應(yīng)鏈，不太可能從南京運(yùn)蔬菜到北京來賣，永輝在北京已經(jīng)開出了門店，架構(gòu)了本地化的供應(yīng)鏈。”

想象空間

總體來看，京東與永輝超市開啟“線上線下融合戰(zhàn)略”是有價(jià)值的。

因?yàn)?，以盒馬鮮生為代表的基于門店發(fā)貨，打通、重構(gòu)線上線下資源的運(yùn)營模式，已經(jīng)展現(xiàn)良好的市場前景。

比如，盒馬鮮生上海首店基于門店發(fā)貨的線上訂單量，已超過線下。在盒馬鮮生首店3公里范圍內(nèi)，其生鮮訂單量超過了淘寶、天貓等所有電商平臺(tái)在該區(qū)域內(nèi)的生鮮訂單量。放大了門店的倉配價(jià)值。

其次，盒馬也重構(gòu)了線下門店經(jīng)營，引入餐飲、電子支付、科技等元素，為線下門店帶來體驗(yàn)、數(shù)據(jù)、聚流價(jià)值。

這些意味著一個(gè)巨大市場開拓空間。

過去，當(dāng)一塊線下區(qū)域市場，有一家成熟運(yùn)營的大賣場門店時(shí)，3公里范圍內(nèi)，其他競爭者是很再難進(jìn)入的。

因?yàn)椋冗M(jìn)入者的先發(fā)優(yōu)勢明顯，一是所簽物業(yè)租賃合約的租金成本很低。二是，占據(jù)了最好的位置。三是，多年經(jīng)營能培育消費(fèi)習(xí)慣。

運(yùn)營水平差不多的競爭者多年后的意圖進(jìn)入，實(shí)際很難。首先，大賣場1萬-2萬平米經(jīng)營體量的物業(yè)難以尋覓。其次，當(dāng)下的物業(yè)租金成本已非多年前量級。大部分情況下，競爭者只能避開這家大賣場，在幾公里范圍外再覓新址開店。

盒馬鮮生這種O2O業(yè)態(tài)出現(xiàn)后，將可能打破這種“游戲方式”。會(huì)有幾種新玩法。

一是敢于在成熟大賣場門店周邊1公里范圍內(nèi)開店。

盒馬鮮生首店經(jīng)營體量只有幾千平米，傳統(tǒng)大賣場門店經(jīng)營體量在1-2萬平方米。體量上的差異，意味著選址難度、物業(yè)租金成本、人力成本的巨大差異。幾千平米門店的綜合成本要低很多，也相對更容易尋覓。

由于類似盒馬鮮生這樣的業(yè)態(tài)，不止線下門店一塊，還有線上業(yè)務(wù)。其首店線上訂單量成功做出了規(guī)模，每日訂單量超過4000單。通過線下的聚流效應(yīng)和訂單量，加上線上訂單增量，單位面積的經(jīng)營場所實(shí)際能創(chuàng)造相比過去更大的訂單價(jià)值。

這就是通過線上線下融合創(chuàng)造的成本端價(jià)值。只要幾千平米營業(yè)場所，就可能實(shí)現(xiàn)過萬平米傳統(tǒng)大賣場的訂單量。這一價(jià)值使其敢于在成熟大賣場門店周邊1公里范圍內(nèi)開新店。打破過去所謂的“大樹底下不長草”的定律。

二是，可以對現(xiàn)有實(shí)體店“輸出”模式，比如大賣場可以把生鮮、快銷品區(qū)域重構(gòu)，專門辟出一塊區(qū)域做線上線下融合運(yùn)營，并引入自動(dòng)化物流分揀配送設(shè)備等。

通過對傳統(tǒng)線下店體系的改造、深度商品運(yùn)營打通。線下門店進(jìn)而能憑借線上渠道、線下體驗(yàn)價(jià)值贏回年輕顧客，做好區(qū)域內(nèi)市場的滲透率。