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　　阿里巴巴和騰訊既有能力又有動(dòng)力來重新定義傳統(tǒng)的實(shí)體店購(gòu)物，零售生態(tài)系統(tǒng)的現(xiàn)有成員，包括倉(cāng)儲(chǔ)型超市、購(gòu)物中心、房地產(chǎn)中介和開發(fā)商，也許都將面對(duì)前所未有的顛覆。

　　6月16日亞馬遜宣布收購(gòu)全食超市，對(duì)于電子商務(wù)的這次“示警”，人們已經(jīng)期待了好幾年。不過，這筆價(jià)值137億美元的交易仍在美國(guó)造成了巨大影響，它代表著已經(jīng)把整個(gè)零售行業(yè)鬧了個(gè)底朝天的數(shù)字顛覆下一階段的動(dòng)向。但中國(guó)沒出現(xiàn)這樣的情況，因?yàn)檫@種革新早已在中國(guó)出現(xiàn)。我們的考察表明，有許多相關(guān)教訓(xùn)有待其他人學(xué)習(xí)，而且要快速學(xué)習(xí)。

　　2012年底，兩家最成功的中國(guó)企業(yè)就國(guó)內(nèi)零售行業(yè)的未來公開打賭。在電視觀眾面前，以購(gòu)物中心為根基的地產(chǎn)行家王健林跟處于上升態(tài)勢(shì)的電商巨擘阿里巴巴首席執(zhí)行官馬云打賭說，網(wǎng)上購(gòu)物絕不會(huì)取代實(shí)體店。王健林還打賭說，10年內(nèi)在線消費(fèi)占零售總額的比重仍不會(huì)超過50%，賭注是1億元(當(dāng)時(shí)約合1600萬美元)。

　　沒錯(cuò)，在線銷售占中國(guó)零售總額的比重仍只有15%，雖遠(yuǎn)高于2012年，但很難算得上巨變。盡管存在“末日預(yù)言”，但中國(guó)的實(shí)體零售并未走上消亡之路。購(gòu)物者仍需要實(shí)體店，仍需要在這里感觸商品、社交和問問題，進(jìn)而獲得網(wǎng)購(gòu)無法復(fù)制的經(jīng)驗(yàn)。那么，零售商和地產(chǎn)公司該長(zhǎng)出一口氣了嗎?

　　實(shí)際情況證明他們不該，而且看到其中緣由的業(yè)內(nèi)人士寥寥無幾。

　　中國(guó)零售業(yè)的真正威脅或許不是網(wǎng)購(gòu)，而是中國(guó)電商巨擘越來越有可能把注意力轉(zhuǎn)向改善實(shí)體零售上。

　　手握儲(chǔ)備資金，持有的消費(fèi)者數(shù)據(jù)體量巨大而且不斷增長(zhǎng)，這讓阿里巴巴和騰訊既有能力又有動(dòng)力來重新定義傳統(tǒng)的實(shí)體店購(gòu)物。當(dāng)他們這樣做時(shí)，零售生態(tài)系統(tǒng)的現(xiàn)有成員，包括倉(cāng)儲(chǔ)型超市、購(gòu)物中心、房地產(chǎn)中介和開發(fā)商，也許都將面對(duì)前所未有的顛覆。

　　這就是四個(gè)月來億康先達(dá)走訪零售房地產(chǎn)龍頭高管以及業(yè)內(nèi)人士得出的主要結(jié)論。我們的解讀是，線上到線下(O2O)革命帶來的沖擊被遠(yuǎn)遠(yuǎn)低估，而且?guī)缀鯐?huì)實(shí)實(shí)在在地打傳統(tǒng)零售企業(yè)一個(gè)措手不及。

　　要擺脫這種狹隘思維，零售商和開發(fā)商必須立即“換擋”，不光是戰(zhàn)略上，還要從人才角度進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)調(diào)整。迫切需要的是擁有強(qiáng)大數(shù)字技能的經(jīng)理和高管，他們要明白轉(zhuǎn)型的范疇和規(guī)模，從而彌補(bǔ)目前大型零售企業(yè)的一大空白。沒有這些關(guān)鍵人員，今后傳統(tǒng)零售商就很難蓬勃發(fā)展。有些公司或許根本就生存不下去。

　　已經(jīng)出現(xiàn)的“新零售”模式

　　阿里巴巴的馬云從2016年開始倡導(dǎo)“新零售”概念，用他的話來說就是“在一條價(jià)值鏈上對(duì)線上、線下、物流以及數(shù)據(jù)的整合”。考慮到阿里巴巴已經(jīng)占中國(guó)零售總額(包括75%的在線銷售)的十分之一以上，年收入增幅高達(dá)50%，這番話的意義著實(shí)難以估量。

　　阿里巴巴已經(jīng)在迅速采取行動(dòng)——在一年多一點(diǎn)兒的時(shí)間里，該公司已經(jīng)從開設(shè)第一家實(shí)體店發(fā)展到了斥資26億美元收購(gòu)大型百貨連鎖銀泰商業(yè)。而這還僅僅是個(gè)開始。

　　今年2月，阿里巴巴宣布和百聯(lián)集團(tuán)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。百聯(lián)是國(guó)有企業(yè)，擁有超市、購(gòu)物中心和連鎖百貨商場(chǎng)，在上海和東部沿海地區(qū)有大量未充分利用的零售場(chǎng)所。雙方將共享線下零售分支機(jī)構(gòu)、銷售規(guī)劃能力以及物流和技術(shù)。他們已經(jīng)開始共同設(shè)計(jì)新的零售店，并將大數(shù)據(jù)和人工智能納入零售技術(shù)的開發(fā)之中。

　　阿里巴巴還收購(gòu)了百聯(lián)旗下聯(lián)華超市18%的股份，后者擁有約3600家超市和連鎖店，業(yè)務(wù)遍及全國(guó)，其中包括知名的“華聯(lián)”品牌。通過運(yùn)用大數(shù)據(jù)，阿里巴巴志在重塑零售行業(yè)，也就是結(jié)合線上與線下，從而打造新的單一渠道O2O體驗(yàn)。

　　這種體驗(yàn)似乎會(huì)讓電商對(duì)抗實(shí)體店的觀念顯得過時(shí)，甚至是完全無足輕重。傳統(tǒng)零售店的支點(diǎn)會(huì)讓阿里巴巴和其他數(shù)字顛覆者積累更為精細(xì)的消費(fèi)者行為數(shù)據(jù)，從而通過有利的反饋來鞏固他們的在線領(lǐng)域主導(dǎo)地位。

　　阿里巴巴首席執(zhí)行官?gòu)堄略鴮?duì)記者表示：“我們希望看到化學(xué)反應(yīng)。如果可以培育出別人從未見過的商業(yè)模式，那我們就走上了正確的道路。”對(duì)此，一家倉(cāng)儲(chǔ)型零售商的CEO評(píng)論說：“它正在改變整個(gè)格局……這是個(gè)你必須應(yīng)對(duì)的現(xiàn)實(shí)。”

　　一家國(guó)有開發(fā)商的高管具有前瞻性思維，他在接受我們采訪時(shí)指出，傳統(tǒng)零售商迫切需要找到合作途徑，“實(shí)體商業(yè)想和騰訊等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作的原因是如果自行其是，我們就注定會(huì)失敗”。

　　如果得到正確執(zhí)行，阿里巴巴的“新零售”愿景不僅打算重塑國(guó)內(nèi)購(gòu)物領(lǐng)域，還會(huì)讓中國(guó)在零售創(chuàng)新方面一躍超過美國(guó)和歐洲。中國(guó)已經(jīng)在融合社交媒體、網(wǎng)絡(luò)搜索和電商方面走在了前面，騰訊等社交平臺(tái)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)支付和購(gòu)物功能的無縫銜接，把所有這些都放在一個(gè)有圍墻的花園中。

　　就在亞馬遜通過Amazon Go等業(yè)務(wù)在美國(guó)試水實(shí)體銷售之際，阿里巴巴的規(guī)模和發(fā)展速度已經(jīng)達(dá)到了前所未有的水平。阿里巴巴和騰訊等公司共同進(jìn)入實(shí)體零售領(lǐng)域可能會(huì)讓目前電商對(duì)零售的顛覆顯得微不足道。在中國(guó)，這些巨頭處于準(zhǔn)受保護(hù)狀態(tài)，跨國(guó)公司則無法立足，這更讓此種趨勢(shì)變得顯而易見。

　　鴕鳥心態(tài)

　　如果阿里巴巴把注意力轉(zhuǎn)向房地產(chǎn)，能夠獲得優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)并通過以數(shù)據(jù)為核心的方式設(shè)計(jì)出自己獨(dú)有的實(shí)體購(gòu)物體驗(yàn)，傳統(tǒng)開發(fā)商就會(huì)消失。隨著阿里巴巴和騰訊用自己的算法來確立針對(duì)目標(biāo)人群的最佳店鋪組合方式，商業(yè)地產(chǎn)中介可能會(huì)發(fā)現(xiàn)自己正在被迅速邊緣化。

　　隨著互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)通過大數(shù)據(jù)和機(jī)器學(xué)習(xí)讓店內(nèi)體驗(yàn)變得更為個(gè)性化而且更加便利，傳統(tǒng)零售企業(yè)的購(gòu)物者或許會(huì)迅速流失。與此同時(shí)，如果購(gòu)物中心從銷售場(chǎng)所轉(zhuǎn)型為網(wǎng)上銷售的體驗(yàn)式展廳，基于店內(nèi)銷售額分成的整個(gè)業(yè)主-商戶模式就有可能改寫，它所顛覆的就不僅僅是實(shí)體店或者零售連鎖企業(yè)，而是中國(guó)的整個(gè)零售房地產(chǎn)行業(yè)。

　　對(duì)于這些生死攸關(guān)的問題，傳統(tǒng)零售商迄今為止的普遍反應(yīng)仍局限于略感不安到毫不在乎之間。在電商的步步緊逼下，一些開發(fā)商發(fā)現(xiàn)銷售額不斷滑坡后已經(jīng)積極采取了措施，將購(gòu)物中心重新打造成更接近“體驗(yàn)中心”的場(chǎng)所，后者不光是銷售商品，還供人們?yōu)g覽、閑逛并進(jìn)行嘗試。

　　其他開發(fā)商則加大了在奢侈品市場(chǎng)的投入，實(shí)際情況證明這在一定程度可以抵御來自網(wǎng)絡(luò)的沖擊。然而，幾乎沒有開發(fā)商采取真正必要的措施，以便在這個(gè)線上-線下快速融合的世界保持競(jìng)爭(zhēng)力。考慮此類融合對(duì)人才的戰(zhàn)略性影響的開發(fā)商更是少之又少。

　　我們的許多采訪對(duì)象似乎都對(duì)不斷迫近的危機(jī)掉以輕心，其中包括大陸、新加坡和香港龍頭房地產(chǎn)開發(fā)公司的高層。他們把在線零售商市場(chǎng)份額有限以及爭(zhēng)取顧客的高成本視為電商威脅不大的證據(jù)。

　　人們總會(huì)需要實(shí)體店以及實(shí)體店購(gòu)物體驗(yàn)無可取代的想法令人感到欣慰，而許多對(duì)此念念不忘的人都低估了今后線下領(lǐng)域面臨的潛在顛覆。一位房地產(chǎn)咨詢公司高層告訴我們：“零售業(yè)已經(jīng)度過了最艱難時(shí)刻。網(wǎng)購(gòu)什么的也消停了一些。”國(guó)內(nèi)大賣場(chǎng)龍頭之一的一位主要負(fù)責(zé)人甚至堅(jiān)持說：“說到底，我相信在線零售絕對(duì)無法自行盈利。”

　　零售業(yè)的對(duì)策

　　中國(guó)傳統(tǒng)零售商怎樣才能避免被今天的顛覆者吞噬呢?對(duì)整個(gè)行業(yè)的觀察讓我們了解到了哪些辦法也許有用，哪些可能不會(huì)奏效。

　　王健林的大連萬達(dá)集團(tuán)顯露出了零售業(yè)界的傲慢，這有些警戒意味。10年來，這家房地產(chǎn)開發(fā)公司實(shí)現(xiàn)了高速擴(kuò)展，在國(guó)內(nèi)各地建起了數(shù)百家整齊劃一的百貨商場(chǎng)和購(gòu)物中心，隨后又迅速關(guān)閉了幾百家。

　　在自身規(guī)模和可觀機(jī)構(gòu)資源的鼓舞下，萬達(dá)基本上不把電商革命放在眼里。它覺得消費(fèi)者離不開自己，因而未能通過改造自己的店鋪或使其個(gè)性化來提升客流。萬達(dá)的購(gòu)物者成批流失，都轉(zhuǎn)移到了更高檔的購(gòu)物場(chǎng)所或在線零售商那里。

　　其他開發(fā)商，特別是東部沿海擁有高檔物業(yè)的那些，則更積極地把旗下購(gòu)物中心改造成更具“體驗(yàn)性”的場(chǎng)所。他們的思路是為消費(fèi)者提供一個(gè)實(shí)體空間，以便他們進(jìn)行線上不可能完成的事，從到餐館吃飯、觀看現(xiàn)場(chǎng)表演，到和其他購(gòu)物者交際，再到在展廳內(nèi)嘗試最新產(chǎn)品。

　　一家大型國(guó)有開發(fā)商的一位高管甚至預(yù)計(jì)：“在未來，‘某某購(gòu)物中心’也許會(huì)去掉購(gòu)物這兩個(gè)字，因?yàn)槿藗兊竭@里是為了交際、開心和娛樂，不一定要買東西。”

　　顧客忠誠(chéng)度項(xiàng)目，包括為到店顧客提供積分和消費(fèi)返還，也成了讓人們進(jìn)入實(shí)體店而不是在線購(gòu)物的手段。凱德集團(tuán)的“凱德購(gòu)物星”就是一例，這是該公司覆蓋整個(gè)亞洲的跨店面、跨購(gòu)物中心無卡獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)。

　　在零售競(jìng)爭(zhēng)加劇情況下的生存和發(fā)展也許要依靠來自酒店業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。這就要求零售商認(rèn)識(shí)到消費(fèi)者購(gòu)買的不僅僅是商品，還包括有特色、有品牌的體驗(yàn)。最好的酒店通過獨(dú)特的風(fēng)格和服務(wù)來獲得忠實(shí)顧客，他們第一次和客人打交道就能體現(xiàn)出這一點(diǎn)，與之相同的是，進(jìn)取型購(gòu)物中心必須更好地定義并提供超越其他任何店鋪的品牌化體驗(yàn)。

　　在這方面，嘉里集團(tuán)和新鴻基等國(guó)際性開發(fā)商行動(dòng)較快，已經(jīng)把酒店元素融入了他們的物業(yè)管理方法中。門房式服務(wù)，再加上對(duì)所有跟消費(fèi)者互動(dòng)的環(huán)節(jié)進(jìn)行以消費(fèi)體驗(yàn)為重點(diǎn)的培訓(xùn)，使得他們的店面受到人們的青睞。正如香港一家大型高檔購(gòu)物中心開發(fā)商所說：“你需要人們?cè)谫?gòu)物中心消磨時(shí)光。購(gòu)物經(jīng)歷本身并不是那么重要。”

　　數(shù)據(jù)很重要

　　沒錯(cuò)，光憑這些措施來削弱顛覆者的力量和優(yōu)勢(shì)也許效果甚微。最終形成差距的是數(shù)據(jù)，而不是就餐方面的選擇或獎(jiǎng)勵(lì)積分。

　　就捕捉消費(fèi)者信息并將其用于打造個(gè)性化的流暢購(gòu)物體驗(yàn)而言，從實(shí)體店起步的零售商往往遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于網(wǎng)店。但進(jìn)取型零售商正在迅速升級(jí)。在亞洲和歐洲擁有逾1.3萬家保健和美容商店的屈臣氏集團(tuán)最近表示，將投入7000萬美元，以便將企業(yè)數(shù)據(jù)平臺(tái)納入自身運(yùn)營(yíng)體系。該平臺(tái)將為整個(gè)屈臣氏提供統(tǒng)一的消費(fèi)者數(shù)據(jù)并通過機(jī)器學(xué)習(xí)來處理大數(shù)據(jù)并改善消費(fèi)體驗(yàn)。

　　和在線零售商進(jìn)行創(chuàng)造性合作從而共享數(shù)據(jù)和技術(shù)也有可能帶來成果……至少理論上如此。問題來自于大多數(shù)合作的不對(duì)稱性——電商巨頭的目標(biāo)是資源和數(shù)據(jù)，他們往往掌握所有的籌碼。

　　這讓傳統(tǒng)零售商處于被動(dòng)位置，毫無能力，缺乏意愿，或者對(duì)合作伙伴過于小心。一家高檔購(gòu)物中心開發(fā)商解釋說：“當(dāng)然，他們[阿里巴巴]總是承諾也可以跟我們分享一些東西，但到了最后他們也許不會(huì)這樣做。”

　　舉例來說，阿里巴巴最近接觸了國(guó)內(nèi)一家大型連鎖大賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)商，商討數(shù)據(jù)共享事宜。阿里巴巴打算提供某個(gè)規(guī)劃中大賣場(chǎng)周邊五公里范圍內(nèi)的詳細(xì)購(gòu)物行為，從性別到季節(jié)性偏好，無所不包。作為交換，阿里巴巴要求大賣場(chǎng)方面拿出他們的一部分消費(fèi)者數(shù)據(jù)來進(jìn)行分享。后者拒絕了此事，原因是該公司CEO無法衡量付出和所得是否匹配。

　　通過自己支持的生鮮電商盒馬鮮生，阿里巴巴已經(jīng)在展示此類線上-線下混合體的真正潛力。盒馬鮮生已經(jīng)在上海和北京開了近10家店。在這里，購(gòu)物者看到的是從100個(gè)國(guó)家和地區(qū)精挑細(xì)選的3000種商品，而且以高檔飲食為重點(diǎn)。

　　消費(fèi)者可以用手機(jī)app在線下單，五公里以內(nèi)30分鐘送達(dá)。他們還可以在店內(nèi)購(gòu)物，從而真正詮釋阿里巴巴的O2O愿景。數(shù)字價(jià)格標(biāo)簽實(shí)時(shí)更新，購(gòu)物者可以掃描條形碼，通過盒馬app進(jìn)行支付，所購(gòu)商品免費(fèi)送貨。為突出“體驗(yàn)”元素，盒馬鮮生還會(huì)專門組織消費(fèi)者活動(dòng)，甚至設(shè)立了開放式廚房，可現(xiàn)場(chǎng)烹飪?nèi)藗冑?gòu)買的食材。

　　同時(shí)，手機(jī)app會(huì)詳細(xì)記錄購(gòu)物者的全部行為，如所購(gòu)商品和店內(nèi)行進(jìn)路線。這些數(shù)據(jù)甚至有可能比每單價(jià)值等傳統(tǒng)行為指標(biāo)更有價(jià)值。通過借線上技術(shù)在線下收集和應(yīng)用大數(shù)據(jù)，阿里巴巴最終可以簡(jiǎn)化并定制購(gòu)物體驗(yàn)，從而獲得相對(duì)于傳統(tǒng)零售商的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而且這種優(yōu)勢(shì)只會(huì)繼續(xù)擴(kuò)大。

　　領(lǐng)導(dǎo)零售革命

　　電商的發(fā)展已經(jīng)讓一些零售商無法繼續(xù)自滿下去。進(jìn)取型零售商正在聘請(qǐng)具備數(shù)字能力、經(jīng)歷豐富、對(duì)新點(diǎn)子持開放態(tài)度而且有著較高戰(zhàn)略定位的領(lǐng)導(dǎo)者。在億康先達(dá)，我們認(rèn)為培育和留住數(shù)字人才的最重要因素是企業(yè)文化。公司及其負(fù)責(zé)人應(yīng)有意識(shí)地建立鼓勵(lì)試驗(yàn)、學(xué)習(xí)、速度和適應(yīng)性的文化。

　　在傳統(tǒng)下線企業(yè)中，形成適于數(shù)字時(shí)代的文化并不容易。這需要以消費(fèi)者為中心，開放、合作、持續(xù)學(xué)習(xí)以及“快速試錯(cuò)”的意愿，還需要高層既看到潛在威脅，也看到明確威脅，就算這會(huì)讓他們深感不安。這樣的數(shù)字人才一定要能就公司的經(jīng)營(yíng)模式提出疑問并展開辯論，并且激發(fā)創(chuàng)造性思維，從而和純粹的科技公司攜手開展創(chuàng)造與合作。

　　能對(duì)這種自下而上的數(shù)字思維進(jìn)行充分整合，或者說把恰當(dāng)?shù)目萍冀坏角‘?dāng)?shù)墓芾碚呤种械墓緦⒃诮窈髱啄攴睒s發(fā)展。相反，零售生態(tài)系統(tǒng)中諸多一成不變地從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的參與者或許會(huì)發(fā)現(xiàn)去中介化趨勢(shì)在自己身上體現(xiàn)的越來越明顯。

　　王健林那個(gè)著名的“中國(guó)零售行業(yè)未來”賭局才過了五年，實(shí)際情況證明在線零售商和實(shí)體店的真正爭(zhēng)奪根本還沒有開始。相反，目前展開爭(zhēng)奪的是舊零售和新零售【新零售是什么】。

　　這次，王健林以及他代表的的運(yùn)氣也許就會(huì)耗盡。