2016雙十一僅用了1小時57秒，天貓交易額就突破了362億元，這已超過了其2013年雙十一全天的交易額。當天的天貓總交易額最終沖破1207億，較去年增長32%。而直播晚會、VR/AR等新型購物方式也賺足了消費者的眼球。與此同時，其他主流電商如京東、蘇寧的當日訂單總量也都較去年實現了翻番。

在電商企業再次刷新在線銷售紀錄的同時，大多數傳統零售商的處境卻愈加窘迫。作為最早試水“互聯網+”的傳統行業之一，零售商們也積極投資線上渠道，寄希望于打通線上線下，以應對當代消費者無處不在的觸點需求。然而令他們苦惱的是，隨著銷售活動不斷向線上遷移，不菲的投資卻沒能為企業創造更多利潤。

埃森哲與中國連鎖經營協會近期聯合發布的調研發現，盡管幾乎所有的受訪企業都表示已開展或即將開展全渠道零售模式，但行業的總體盈利狀況卻每況愈下。《2015中國零售百強報告》顯示，去年31家企業銷售增長為負，是中國零售百強榜單自統計以來增長水平最低的一年。近幾年來，零售百強企業的銷售增幅也持續下降，從2010年21%的銷售增長逐年下跌，直至2014年的5.1%和2015年的4.3%。與此同時，百強企業凈利潤率僅為1.8%，同比下降0.1個百分點，其中55%的企業凈利潤率出現不同程度的下降。

在調研中，四成零售商一再提到“對全渠道沒有十足信心”，未達成財務目標者更是十有八九。究其原因，零售商們在實現跨渠道運營前，并沒有認真思考未來的財務負擔，往往盲目地把產品一上線了之。其中，兩種常見的錯覺給零售商帶來虛假慰籍：一，認為通過數字渠道提供服務的成本比實體門店低；二，認為數字業務達到一定規模能夠帶來盈利。

然而真實的情況是，零售商發現多渠道運營和回報率之間未呈現出正相關狀態。不可否認，隨著消費者在數字時代占據主導地位，零售商別無選擇，只能隨之而動。但是，企業必須從投資回報率出發，妥善制定戰略決策，在推動增長的同時實現可持續的盈利。降低成本或許對盈利目標有一定幫助，但這并非是零售商在數字化顛覆中保持競爭力的唯一答案。

“多”不等于盈利

網絡購物已是大勢所趨。埃森哲的零售消費者調研發現，在前一年中，只有32%的中國消費者增加了在實體店的購物頻率；與其相對的，59%增加了在平板電腦端的購物。移動購物也繼續爆發式增長，73%的中國消費者表示會經常使用智能手機搜尋心儀產品，59%希望能夠更多地通過智能手機進行購物，這些數據均比全球平均水平高出約30個百分點。在今年雙十一期間，天貓無線端交易額占比達近82%，較2013年增長逾四倍。

為了滿足消費者的多渠道購物需求，大多數中國零售商已投資了數字化渠道。誠然，新興的數字化渠道可能會帶來收入增長，但也會對利潤和競爭力構成風險。由于信息透明度和高服務成本導致的價格壓力，零售商很難通過這些渠道實現盈利。全渠道零售商往往因為支付以下成本而處于不利地位，比如：供應鏈成本通常占實體零售商銷售額的2-3%，卻占到電商銷售額的10-15%；信息技術成本通常占實體零售商銷售額的1%，卻占到電商銷售額的4%。

在數字化時代，消費者擁有更大權力，通過貨比三家，他們具有更大的選擇空間。調研發現，80%的購物者有過“線上了解線下交易”或“線下了解線上交易”的體驗，72%表示最優價格是重要的影響因素。對網上購物者來說，送貨速度和時間安排都非常重要，但為了滿足這些要求，會進一步增加零售商旅行消費者訂單的成本。

因此，對于零售商而言，應在實現線上創新的同時，及早提升自身的核心競爭力，不盲目地被數字化渠道所牽絆。基于對行業領軍企業成功實踐的研究，埃森哲建議中國零售企業應通過以下三步，打造可盈利的全渠道業務發展戰略。

先思后行，放眼全局

首先，零售商必須以提升投資回報的視角，通盤思考其全渠道戰略，明確多渠道如何為其整體發展服務。但目前大多數國內零售企業仍缺乏這種全局觀。在調研中，62.5%的零售商對自身全渠道戰略持中立或保留態度。因此，若要成功布局全渠道，零售商需要將其與自身長期戰略相結合，找準投資時機，明確切合實際的的投資領域，方是啟動全渠道戰略的正解。

例如，零售商Argos就采用整體的視角來審視其業務。當看到公司40%的銷售來自數字渠道，90%的交易發生在實體門店時，Argos意識到兩個渠道統一的巨大機遇。于是公司決定開設數字商店，利用iPad取代傳統商品目錄，采用動態觸摸屏替代紙筆。客戶可通過iPad瀏覽兩萬多件商品并進行訂購，數分鐘后即可在“付款提貨”收銀臺提貨。Argos的全新數字途徑幫助其母公司家悅采購集團有效提高了銷量和稅前利潤。

另一個成功布局全渠道戰略的案例來自于Tesco英國。雖然案例時間比較久遠，但其商業邏輯于今日之中國零售業依然具有借鑒意義。自1995年起，Tesco英國啟動了HomeDelivery項目，通過電話目錄銷售，店員送貨到家的模式開啟了全渠道之旅。1996年，其創建了線上銷售，利用會員的數據挖掘客戶洞察，瞄準特定客戶群體：即尋求方便又不想出門的白領，和無暇逛店的三口、四口之家，品類以食品為主。當時，Tesco并沒有像同期的競爭對手那樣花巨資建設專門倉庫，而同期其競爭對手建了專門的倉庫，翌年即關閉了電商業務。

得益于多年累積的線下能力，1999年建立的線上業務tesco.com的市場費用僅占銷售1%，每客戶獲取成本僅為業界平均成本的十分之一，并于次年就取得了盈利。近二十年來，隨著業務發展，Tesco才不斷增加目標客戶，并將品類從食品擴展到非食品，從直營轉向直營+平臺模式，同時也循序漸進建立了第一個、第二個專門的大倉，以及各種數字化創新。

生態合作，各執擅場

同時，零售商應當在更廣泛的生態系統中，尋找能提供互補產品或能力的合作伙伴。例如，零售商可借助合作伙伴網絡來管理成本結構，同時增強客戶體驗。全食公司（WholeFoods）就通過與Instacart（一家遞送日常用品的創業公司）合作，實現一個小時內送貨。客戶也可通過In-stacart（一家遞送日常用品的創業公司）訂購產品，然后到店鋪提貨。通過合作，不僅消費者獲得了送貨服務，全食公司也避免了管理復雜的物流業務。

在中國市場，去年永輝超市與京東商城開展合作，借助京東到家服務，永輝微店的客流量獲得到了大幅度提升，最后一公里的配送服務也得到了滿足，同時，永輝還可以將更多的資源與精力投入生鮮供應鏈的優化；再比如華潤先后與百度外賣和新美大開展合作，萬家各業態的數字化流量由此得到了大幅提升。

回歸原點，提升內功

全渠道所需的大部分能力來自于傳統零售商的線下能力。因此，為了獲得可持續的盈利性增長，零售商更應苦練基本功，使自身變得更為精益和敏捷。換言之，全渠道的成功更依賴于零售商建立各項基本的線下能力，如商品規劃，采購，運輸，訂貨補貨等。

忽略企業的基礎能力，常會導致只見引流的“洪荒之力”，轉眼客戶“落花流水”而去的窘境。例如，埃森哲的調研發現，全渠道中的缺貨率一直讓消費者無法滿意。23.5%的受訪企業的缺貨率在10-20%；在調研組的現場考察中，發現這個比例可能達到50%甚至更多。

在中國經濟“L”型的走勢中，當“跑馬圈地，野蠻生長”的邏輯不在，零售商更應該回歸到“苦練內功，回歸本質”的模式中：對內打造供應鏈，提升經營效率；對外洞察顧客的行為變遷、習慣變化，應時應勢而動，這才是做好全渠道的基礎。

例如，國內某大型商超將更多的資源投入到商品與供應鏈的提升與優化、執行效率與運營的強化，而不僅僅是數字化渠道的發展，因而在經濟下行的環境下實現了業績反彈。國內某以生鮮為優勢的零售商，其工作重點仍是完善供應鏈管理，不斷強化生鮮端到端的優勢，以鞏固供應鏈護城河。還有很多零售商，從利用自身客戶積累的資源角度建立競爭優勢，紛紛成立了單獨的事業部來通過顧客洞察，貼近消費者，實現對日常運營的指導與數據的變現。

狂熱的購物節背后，投射出消費者旺盛的需求與白熱化的零售業競爭。目前，許多國內外零售商都把注意力放在數字業務營收，而非盈利上，他們誤以為全渠道戰略必將提高自身競爭力。事實上，新渠道或許是新的增長來源，但也可能導致非常復雜的成本結構，從而影響盈利能力。因此，面對數字化顛覆，零售企業應當著手采取有效的控制舉措，從更廣泛的視角看待渠道投資，尋找合適的合作伙伴，打造無縫化的客戶體驗，方能贏得長遠的發展。