亞馬遜創始人貝索斯為何允許商品可有負面評論？亞馬遜為何狂熱的捍衛某些專利？亞馬遜這家巨無霸企業將何去何從？

《一鍵下單》一書作者理查德·勃蘭特采訪了眾多亞馬遜公司的員工、競爭對手和觀察家，由此破解了貝索斯作決策的秘密，揭示了貝索斯成功背后鮮為人知的故事。

以下為《一鍵下單》摘要：

創新和新技術：一鍵下單遠遠不夠

貝索斯希望利用先進技術來為顧客提供卓越服務。這一哲學導致了亞馬遜最著名（或者說最臭名昭著）的專利軟件項目——“一鍵下單”。

“一鍵下單”專利的流程圖如下：亞馬遜提取顧客第一次購物時輸入的身份和付費方式，輸入系統，等用戶第二次查看一本書時，會在用戶界面上看到一個一鍵下單的按鈕。

一鍵下單專利引發了大范圍的爭議。因為任何想網上賣東西的人，都被禁止添加“一鍵下單”選項，除非他們愿意向亞馬遜支付專利費。2000年，蘋果公司向亞馬遜購買了專利許可，將其用在iTunes商店里。

2008年6月，亞馬遜推出了一項新專利，與微軟Kinect類似的“動作購物”，希望計算機或者其他設備能夠追蹤用戶的動作，這項新專利的題目是“動作識別輸入機制”。業界把這戲稱為“點一下頭專利”。

不僅如此。你可以用伸出手指的方式來確定想買幾件物品，或者用具體動作作為密碼。專利申請上舉了一個例子：“用戶可以把點頭三下、笑一下，然后抬高眉毛來作為密碼。”

創新和新專利在亞馬遜層出不窮。2010年12月，一項新專利泄漏，網站會有一個選項，“替換姑姑米爾德里德的所有禮物”。它讓收禮物的人隨時跟蹤一個親戚在什么時候給他買了禮物，并在快遞之前換成他更喜歡的東西。

貝索斯認為，這項專利可以改善送禮。這一特殊設計不僅會讓挑剔的收禮人高興，還可以給亞馬遜省下幾百萬美元。當一件禮物被退回時，亞馬遜倉庫工作人員不得不打開包裝，把物品重新放到架子上，然后等待再次包裝、打包、快遞。這項專利符合貝索斯因為不同尋常的創新而一直超前的愿望。

成長的煩惱

亞馬遜網站于1995年7月16日上線。推出的時機正是大量人群開始上網，而很多競爭對手又尚未開發出優質商業網站的時候。

打折書是亞馬遜網站剛開張時最大的賣點，也成為招徠顧客的法寶。

貝索斯比其他大型連鎖書店提前一步將書店搬到網上是一個巨大的優勢。早期互聯網用戶發現了亞馬遜網站，覺得它還不錯，于是口碑開始在互聯網上流傳。從那以后，對于任何書店來說，不管你有多棒，都很難比得上亞馬遜的權威。

網站推出三天后，貝索斯收到雅虎創始人之一楊致遠的一封郵件：“我們覺得你的網站很酷；愿意我們把他它放到‘酷東西’頁面嗎？”貝索斯回憶：“我們意識到那可能是從著火的管子里喝水，但還是決定去做。”雅虎把亞馬遜放到自己的網站列表里后，亞馬遜訂單大增。到該周末，亞馬遜收到價值1.2萬美元的訂單，跟上這種增長速度太有難度了。那一周，亞馬遜只配送出了價值846美元的圖書。

網景將亞馬遜放到“新東西”列表中，很多其他網站如法炮制。亞馬遜總是在各種列表中的前幾名，因為大多數列表都是按字母順序排列的。這也是貝索斯為網站選擇一個以字母A開頭的名字的原因。

貝索斯不停地增加網站功能，不管競爭對手跟進得多塊，他總是領先一步。如根據客戶購買記錄進行推薦、邀請讀者發表評論、讓其他顧客為這些評論打分等。

負面評論也被允許，亞馬遜的競爭對手們不明白為什么一家書店會讓這樣的事情發生？但這是貝索斯“打造世界上最以顧客為中心的公司”的計劃的一部分。“我們對此的觀點是，如果我們能夠幫助人們作出購買決定，我們就能銷售出更多的書。”

燒錢以盡快做大

亞馬遜第一輪投資來自貝索斯的朋友尼克·和諾爾。1995年底，貝索斯一共籌集到了98.1萬美元。

1996年，風向變了。華爾街開始對互聯網投注熱情。KPCB用800萬美元購買亞馬遜13%的股票，意味著給整個公司估值6000萬美元。

貝索斯擁有充足的資金可以施展報復。此番融資之后，他的策略改變了。他決定與其努力的讓公司盈利，不如在人員、新技術和新市場機會上進行大量投資。現在是一場比賽：不管誰第一個獲得了市場份額，誰就成了標桿，別人繞過去是不容易的。現在的任務是，“盡快做大”。

貝索斯也沒有以來KPCB的資金太長時間。在1997年5月14日，在得到風險投資一年以后，亞馬遜開張不到兩年以后，貝索斯帶領亞馬遜以每股18元的股價上市，籌集到了另外的5400萬美元，公司估值4.29億美元。

亞馬遜變成了最重要的互聯網商務網站。因為領先競爭對手兩年、巨大的品牌識別度以及收入的逐漸增加，亞馬遜變成了互聯網明星。最重要的是，人們開始喜愛這家網站。

快速增長但不試圖盈利變成了后來幾乎所有互聯網公司的圣歌，這一策略定義了20世紀90年代的互聯網時代。然而對大多數公司來說，它并沒有奏效。網景嘗試了同樣的策略，但后來被微軟給淘汰了，微軟的資金實力更加雄厚。互聯網市場在2000-2001年崩潰后，互聯網公司垮臺了，更不可能盈利。但貝索斯正確運用了這一策略。亞馬遜成為第一家完全重新定義了一個行業的互聯網公司。

發展壯大

有了足夠的風險資金后，貝索斯開始增加網站功能，四處招人。1997年9月，他增加了一鍵下單功能。5個月后，他給其他書商機會，通過“優勢項目”在亞馬遜寄售圖書，讓那些小的、獨立的書店進入到亞馬遜的在線系統中來。

貝索斯還大力推動廣告投資。到1998年年中，貝索斯在3個月內在市場宣傳上就投入了2600萬美元。2009年，他在廣告和促銷上花了將近6億美元。

公司在雇用新員工方面也加大了馬力。貝索斯還想要那些不符合一般公司模式的人。1996年，客戶服務總監簡·萊斯德高速《商業周刊》，“我們跟臨時合作的招聘代理說，‘給我們送一些怪人來。’”

貝索斯提供的工作環境也不一般。人們帶狗來上班，它們在新樓里撒歡。

對亞馬遜的成功起到至關重要作用的還有一個非常關鍵的后補環節：大型圖書配送倉庫。隨著亞馬遜的發展壯大，公司不能以來經銷商和出版商快速給客戶運貨了。

此外，亞馬遜還可以直接從出版社買書，不用再經過中間人經銷商。現在，貝索斯把儲存和配送程序都抓在了自己手里。“配送物流是在線圖書銷售這一水面下的冰山。”

亞馬遜成功進入了經銷商的生意。貝索斯知道，將大部分書從亞馬遜的倉庫里運出來會更快捷。修建更大的、自動化程度更高的配送中心的競賽就此開始。

貝索斯早已認定，亞馬遜的將來不可能僅僅是一家書店。他和公司高管討論的公司下一步發展方向是：“一切領域。”他們選出了第一個想要進入的市場：音像CD、錄音帶和電影DVD。但那時才只是個開始。

品類擴張

1998年，貝索斯準備好銷售圖書以外的商品。1998年6月，亞馬遜第一家銷售CD的音像店登場，貝索斯用銷售圖書的同一模式在網上銷售CD。

音像店的推出昭示了貝索斯的真正野心。“我們的戰略是成為一家電子商務終點站。”他說，“當有人想在網上買點什么東西時，即使我們沒有那件東西，我們還是想讓他們到我們的網站來。”

亞馬遜開始向音樂以外的領域擴張。1998年4月，亞馬遜收購了IMDBb，后者是一個“互聯網電視數據庫”的網站，影迷可以貼評論，分享電影、電視劇、演員信息及片花；1998年7月，貝索斯通過兩次合作繼續擴張，其中之一是PlanetAll，銷售網上地址簿和日歷系統。第二個是Junglee，一家購物比價網站。

1998年，貝索斯開始向其他國家擴張，第一批國際網站設立在英國和德國。

1999年全年，貝索斯都在瘋狂擴張，幾乎每個月都要收購一家新公司或者進入一個新行業。投資或收購的公司包括Drugstore.com、e-Niche、MusicFind、Bibliofind、Accept.com、Alexa、HomeGrocer.com、Della&James。貝索斯還推出zShops——“亞馬遜市場”的前身，讓企業和個人通過亞馬遜銷售商品。

貝索斯在Kindle電子閱讀器上大賭一把

“如果我被迫讀一本紙質書，我就脾氣暴躁，因為太不方便了。”貝索斯抱怨說，“翻頁、翻頁……書總是在錯誤的時間自己合上。”

貝索斯堅持，Kindle是更好形象的“書”。他又一次采取了開網上書店時第一次應用的策略：讓產品變得獨特，而不是簡單的模擬事物。要做一些紙質書不能做的事情，比如查字典、改變書的封面、在60秒內無線輸入內容等。

2007年11月19日，貝索斯宣布推出Kindle，售價399美元。貝索斯有一個巨大優勢：他幾乎可以拿到世界上所有出版商的作品。

貝索斯對電子書非常狂熱，他寧愿降價銷售，為了使大部分削價的電子書保持在9.99美元一本，每銷售一本打折電子書，貝索斯最多會虧損5美元。他認識到電子書是讓亞馬遜得以起家的圖書行業的未來，并堅定地想要在這一領域內繼續保持領先地位，不讓競爭對手們立足于虛擬書架。

但是，Kindle可能無法永遠處于領先位置。在蘋果iPad上市之前，亞馬遜實際上是占有整個電子書閱讀器市場的。其他的競爭對手也不斷努力。為了和亞馬遜黑白版Kindle競爭，巴諾開發了彩色的Nook。

亞馬遜正在摧毀實體書店？

世界上最大的連鎖書店巴諾不再幾乎每星期都開兩家新書店了，最近它把時間都用在書店關張上了，巴諾在2010財政年度的前九個月，慘遭虧損1.07億美元。

博德斯集團，美國第二大連鎖書店。公司在2010年12月30日宣布，因為籌錢還債，博德斯可能會延遲付款給部分出版商。

亞馬遜正在摧毀實體書店？如果說大型連鎖書店只是在經濟不景氣的情況下疲軟的話，亞馬遜對經濟衰退病毒則是免疫的。連鎖書店業務縮水時，亞馬遜正在增長。

貝索斯應用的主要戰術非常簡單：低價。但是，競爭對手對貝索斯的戰術很不滿意。“亞馬遜是不按常規出牌的競爭對手。”美國書商協會首席執行官泰歇說。他說貝索斯“并不真正的在乎書，他把書當作招徠顧客而削價出售的東西。吸引到顧客以后，他再賣他最終能夠賣出去的一切。一旦使顧客登陸亞馬遜網站，他就變成了市場營銷專家（推銷其他產品）。”

亞馬遜沒有把小規模、獨立書店像所有人預測的那樣擠出這個行業。那些書店首先被大型連鎖書店和其他銷售打折圖書的零售商打擊，亞馬遜的崛起本應該像第三輪大風暴襲擊小船一樣席卷了他們。但是，美國書商協會的泰歇說，小書店看起來學會了適應這種氣候，盡管在很多年里都舉步維艱。

“亞馬遜更多的損害了連鎖書店，而不是獨立書店。”位于密西西比州牛津地區的廣場店老板理查德•哈沃斯說。