來自申銀萬國的分析《他山之石，可以攻玉——來自亞馬遜的電商啟示錄》，感謝作者金澤斐的扎實研究。虎嗅作如下縮編，供本土電商從業者參考。

　　中外電商的環境差異

不利：1、美國等國家第三方物流體系非常發達，客觀上支持電商的發展。我國第三方物流體系落后，物流成本非常高。2、亞馬遜起步切入點是書籍，美國圖書銷售價格貴的出奇，亞馬遜保持20%以上毛利率。而國內的蘇寧、京東、易迅等切入點是家電和3C 產品，毛利率不高，當當切入點是圖書，但是國內圖書價格也不高。再加上頻繁且愈演愈烈的價格戰，市場競爭環境惡化，導致大家都在低毛利水平競爭。3、亞馬遜在美國受到政府稅收和立法支持，目前網購給予免稅政策。中國政府口頭支持網購發展，但缺乏實際的支持動作。網購的倉儲土地審批也不容易拿到，因為網購賠本賺吆喝的模式不能貢獻稅收，而且審批者多是“不差錢”可能很少網購的公務員。此外，我國網購缺乏法律層面的保護和支持，很多方面具有不確定性。

有利：1、美國電商起步的商業環境是在扁平化結束之后，在此基礎之上的崛起難度較大。而我國電商起步時市場環境較為原始，仍存在多級批發、區域分割，國內電商可以通過削減銷售層級、跨區域銷售等手段贏得消費者并獲得更快增長。2、中國是一個制造業大國，“Made in China”代表著我們有一個巨大的供給市場，擁而作為人口大國，我們有眾多消費者正需要這些優質低價的商品，具有廣闊的需求市場。3、與外國地廣人稀不同，中國人口密度較高，適合電商的發展---同一個物流中心所能覆蓋的人口就越多、物流配送的效率就越高、單次配送的成本就越低。

　　內功差在哪里？

電子商務蓬勃發展，無數電商企業都在試圖復制亞馬遜的模式。但很多只是學到了外表，而無法學到內在，究其緣由，我們認為根源在于無法“真正站在客戶的角度去從事運營（obsess over customers）”以及缺乏“長遠考慮（think long term）”。

其一，物流。我們已經有清楚的概念，亞馬遜的物流費用率只有9%左右，遠低于國內電商13%左右的水平，這直接導致了二者盈利與虧損之別。每一家勵志成為中國“TOP X”的電商都在花錢建設物流體系，但在中短期內承擔高額的費用壓力和現金流壓力，也許不少公司根本熬不到“黎明”。

其二，挖掘用戶需求。亞馬遜對用戶的關注不單單體現在把“用戶至上”的口號寫在每年的“致股東的信”里面，而是運用強大的數據分析與處理技術、以及各種高超的技術手段去實現這一點。舉例來說，亞馬遜像一個“很懂你”的朋友，能不斷地引導你消費，但類似推薦功能，國內的的電商也都有，不過推薦的大都不能觸發你購買的欲望。這背后體現了對于消費者需求挖掘能力的巨大差距！

其三，創新。除了無休止且不斷升級的價格戰之外，國內電商唯一的創新之舉就是引進更多的品類，從賣書賣家電、變成賣各種百貨。反觀亞馬遜，在賣書的時候，發現可以賣電子書，又因為要讓讀者有一個更為方便的閱讀方式，所以推出了自家的Kindle 電子書閱讀器，隨后又圍繞Kindle 發展了KDP 服務，進而改寫了整個出版行業的結構版圖。亞馬遜是不斷在圍繞客戶需求進行一個接一個的、無止境的創新。

其四，對產業鏈的控制。亞馬遜在做電商的時候，圍繞網購的整個鏈條進行延伸，用FBA 增強了對整個網購物流體系的控制力、用KDP 實現了對整條出版產業鏈的控制力、用AWS云計算平臺增強了對整條互聯網產業鏈的控制力。國內的電商剛剛起步，目前能做到的主要是擴大銷售規模、這樣巨大的采購優勢能夠獲得供應商在價格和成本上的優惠，并且利用買斷、獨家銷售、OEM 貼牌等方式增強自身的差異性和話語權。

其五，技術。國內電商更注重廣告和營銷而不是技術和研發。廣告和營銷能夠快速產生效果，銷量和收入能夠短期內看得到，而技術研發的正面效應無疑多在長期才能體現。

在“長和短”的取舍中，我國電商毫不猶豫的選擇了短，因為來的快，快了才能從VC、PE 圈到更多的錢，這是由其“投資驅動”而非“盈利驅動”的商業模式決定的。正因為技術實力上的差距，因此在數據分析與處理、挖掘用戶需求、創新等方面才難以有令人滿意的表現。

　　國內電商有“電商基因”嗎？是什么?

分析電商有一個繞不過去的名詞，即“電商基因”。一旦有傳統零售公司開始上線運營，就會有人質疑其缺少“電商基因”，懷疑其做電商肯定難以成功。這樣，電商基因就成了“純電商”們的專利，似乎只要是沒做過線下的、直接做電商的，都擁有“電商基因”。

報告認為，認識“中國的電商基因”存在如下誤區：

其一，顛覆傳統的燒錢意識。傳統的零售商及其管理者認為商業必須要賺錢，不賺錢的生意肯定活不下去。但，獲得風投的新型電商不是這個玩法，融資——銷售規模擴大——再融資——再擴大”，在這個新的循環中，一方面超出了傳統線下零售商及其經營者的慣性思維（被斥為保守、落后思維），另一方面也助長了線上零售經營者“繼續燒錢、燒更多的錢”的意識。

其二，超出想象的廣告投入。傳統實體零售商是“盈利驅動”模式，花的錢都是自己辛苦賺來的，電商們是“投資驅動”，本身就不靠賺錢，而且花的也不是自己的錢。而且事實證明，在“韓寒的凡客體”、“京東的男人幫”、“易迅的閃電送”這些經典的廣告拉動下，銷售額都有突飛猛進的增長。姑且不論對錯與否，從結果上看，電商們又成功了。

其三，盲目追求的客戶體驗。電商們明白，現階段，只要客戶喜歡，再難、再虧錢的事情都可以做。舉例而言，客戶們很追求送貨速度，不管什么商品都要越快送到越好。外國很多電商也是2-3 天才送到，否則成本收益比不劃算。但誰對誰錯姑且不提，從結果看，送貨越快的電商消費者口碑就越好。

其四，國內的電商們只關注物流、把物流作為唯一重要的事情、作為唯一制勝的法寶（其邏輯是：價格戰誰也避免不了、必須打，毛利率就上不去。廣告還得繼續投入，費用率也就下不來，那么唯一能夠下功夫的就是物流），這個就有問題了。其實，從亞馬遜的成功經驗中我們可以看到，脫穎而出不光可以靠物流，還可以通過創新、強化技術、深入挖掘消費者需求、向產業鏈上下游延伸等手段實現。

為什么不從這些角度去下功夫呢？一、缺乏戰略眼光，意識不到；二、太難，也想創新但是不知道怎么創、也在挖掘需求但是難以深入、想提高技術但是不會……三、短視（不是think long term），投資物流中心的效益看得見摸得著，建成一個其效果立竿見影，而創新、技術什么的要花費太長時間去積累，誰等得起？

　　電商未來的格局是什么？

作者認為，中國的市場容量完全可以容納不止一家電商，兩家或者3-4 家電商巨頭“有差異的共存”是很有可能的。即使京東上市也并非宣布“蘇寧的死刑”。無論從市場空間容量來看、還是從消費者顧客群體來看，未來整個中國市場不一定就是一家電商獨大的局面，同樣的大型綜合類電商可以有不止一家。而且，如果考慮到企業自身在發展中會不斷做出差異化的調整，未來中國市場容納3-4 家規模上千億、甚至2-3千億的電商完全有可能。