一直以來，京東給網購人群最大的印象還是3C電器，這不僅是因為京東以此發家，更大的原因還在于京東核心用戶群體的購物需求。

不可否認，京東在營銷上是善于發起價格戰，并取得了很好的效果。京東早期的核心用戶基本都是被價格所吸引，再加上3C類產品的使用周期讓消費者更加注重價格這個因素。所以，短短幾年時間，京東的發展很快。不過劉強東隨后的一系列“組合拳”則讓人有點“亂花漸欲迷人眼”的感覺。明明知道京東想要做什么，但是對于其具體舉措卻又有點看不明白。所以，我們很有必要針對京東的舉措做一些分析，幫助人們了解其中背后的故事。

現金換流量與流量變盈利的不等式

互聯網流量為王曾經是很多創業者甚至VC信奉的第一原則。為此，創業初期如何利用資金為企業獲取高價值流量或者說是核心用戶就成為了當務之急。京東由于起步時間早和產品定位準確，在發展初期很好的演繹了這樣一個“真理”。不過，很多互聯網創業公司的通病，也在這個時候影響了京東。

于是，京東并沒有在企業進入健康循環的路口停下，而是風馳而過，繼續自己的低價策略。當時看，這個策略也許問題不大，因為龐大的用戶基礎有可能成為京東瞬間扭轉局面的基石。不過，當核心用戶潛意識把低價認為是常態，這個企業的隱患也就在此時埋下了。

低價策略讓京東現金換流量的模式取得了很好的成果，也為京東一步步拿到巨額投資打下了基礎。但是，也正是成功的聚集了流量和不斷的巨額投資，讓劉強東在面對企業發展的十字路口時無法冷靜下來整體規劃企業架構和制訂適宜的遠景策略。也正是在一次次的錯過中，京東一鏟一鏟讓自己前進的路上布滿了坎坷。

更重要的是，京東拿的是VC的錢。VC不可能一直投入下去，直到京東徹底成為市場的王者。劉強東需要企業進入盈利的軌道，讓自己都擺脫燒錢的現狀，也讓VC可以順利套現。不過，核心用戶的低價消費慣性讓京東一時半會無所適從。要盈利還是要市場成為擺在劉強東眼前最緊迫的問題。

于是，劉強東開始了一些淺嘗即止的嘗試。比如增加新業務，比如適當擯棄低價。不得不說，劉強東運氣與時機的掌握都不錯，并且因為產品定位是3C，所以最早一部分京東的核心用戶很多都是學生，現在這些學生大部分已經成長為白領，價格不再是他們考慮的第一要素。而這部分人恰恰是京東在從現金換流量階段向流量變盈利階段轉型的關鍵，也是京東能否成功擺脫低價形象，徹底進入健康發展快車道的關鍵。

遺憾的是，僅僅從京東隨后的企業部署和動作上看，這部分用戶的數量不足以成為壓倒駱駝的最后一根稻草?，F金換流量與流量變盈利最起碼在京東這里，還是一個不等式。

京東：一個從“肉餅”變“大米”的故事

很多老互聯網人或許還記得一個冷笑話，在京東開始崛起的初期，業內人向有需求的其他行業朋友推薦京東時，得到的第一反饋往往是“京東不是賣肉餅的么？什么時候開始玩電腦了？”

確實，對于普通人而言，當時“京東肉餅”的名頭遠遠大于“京東商城”，而大家把這個當笑話的原因則是兩者之間的距離確實遠了點，風馬牛不相及。很難想像把油膩的肉餅和筆記本電腦擺在一起賣的場景，當然，如果真有，還是蠻有笑點的。

不過，幾年后，名頭已經遠遠超過“京東肉餅”的京東商城，卻確確實實用自己的行動讓兩者之間有了聯系。2011年的一天，京東商城CEO劉強東在其微博上稱：“我自種的大米終于上柜了。它的品質和安全性無可置疑，惟一遺憾的是有點兒貴！去年只種了幾百畝，今年有數千畝，希望可以降低一些成本！”雖然不是肉餅，是大米，但是，京東確實是在嘗試，從3C到食品的嘗試。

如果說，當初丁磊養豬是讓人徹底摸不到頭腦的話，劉強東種大米也許會好理解一點。從產品特性上看，3C的產品生命周期往往長達一年以上。對于京東而言，這意味著某個核心用戶在消費某個類型產品一年內，將很少再有購買類似商品的欲望。而從2011年開始，不斷出現的電商企業又已經把獲得新用戶的成本推高到了一個令人無法承受的地步。對于需要不斷高速增長來彌補資金鏈不足和快速回籠資金以更好避免經營風險的京東來說，獲取新用戶還不如挖掘老用戶的消費潛力，而大米這種快消商品則是很好的一個切入點。

此外，3C類產品的價格體系比較透明，再加上京東之前的低價策略，京東很難在3C這塊繼續挖掘出更大的單位銷售價值。此時選擇具有環保健康概念，利潤也可以達到相當可觀水平的“綠色大米”，無疑是個非常好的主意。當然，遠水解不了近渴，這個新聞在短期可以帶給京東最有價值的部分還是曝光率。而從劉強東“大米更多用于員工福利”的說法看，他自己對此也是抱著謹慎的態度的。

當然，單純“綠色大米”一種商品肯定無法對京東商城產生太大的影響，但從現在的情況看，除了“綠色大米”外，京東對于快消商品方面的其他動作并不大。我們只能把這歸結于京東可能還是在謹慎的嘗試，或者是純粹的市場宣傳需要，一場赤裸裸的炒作罷了。