天天想著賺錢的老板們，你想過怎么分錢嗎?
賺錢考驗的是能力，分錢考驗的是格局。
華為、海底撈、西貝、喜家德等企業，都在通過股權激勵制度“分錢”，不僅做出了業績，還提升了公司組織力。
最近，在飲品行業，也有品牌通過“分錢”留住了人，還讓營業額蹭蹭上漲。
那么，怎么用股權做激勵?
一、股權激勵試驗
小顏，一個茶飲連鎖的中層經理，上個月的10日，她發了12000元的工資，以及近5000元的分紅。這是她入股后的第18個月，分紅從最初的2000元一路漲到了現在的水平。
2017年，公司開始施行股權激勵政策，鼓勵門店經理和二線人員全員持股。小顏花了5萬元，買了50股，占比千分之4。
最初并沒有感覺，因為占比太低了，完全沒有當家作主的興奮感，但是次月10日，2000塊的分紅就到手了。隨后幾個月隨著公司門店的增多，自己的工齡和職級的上升，分紅越來越多。
還有什么，比看著銀行卡余額越來越多，更幸福的事情嗎?
每月真金白銀拿到手里，才覺得公司的一切和自己息息相關，不管是一款小料的選擇，還是一張海報的設計，都格外用心起來。再升華一下，有了與公司共進退的覺悟。這是小顏最直觀的感慨。
二、2年，員工主動離職率為0
實施股權激勵政策兩年多以來，員工的主動離職率近乎為零。超強的組織力，讓品牌一路發展壯大成為區域的代表品牌，并在進擊上海市場時初戰告捷。
這個使用股權激勵的品牌叫“7分甜”。
現實情況是：“目前我們40家直營店的店長、辦公室二線人員近100人全員持股，大家的平均分紅基本都能達到工資的40%，這個制度對公司的組織力打造很關鍵。”7分甜創始人謝煥城告訴我。
“股權激勵政策施行2年半，除了中間有人因為回老家定居離職外，員工主動離職率為0，大家的工作積極性起來了，能多為公司操心了。” 對于茶飲店來說，店長的一念之間，結果就可能發生巨大變化。
用股權激勵員工，很多老板都想試試，那么7分甜是如何操作的?
三、營業額提升60%
7分甜的股權激勵政策能夠取得目前的成績，和世界茶飲(后更名為R&B巡茶)密不可分，怎么說?
“最初我們有一家門店和世界茶飲開在一起，他們那家店的營業額是我們的幾倍，我看到他們的員工個個都像打了雞血一樣，就很好奇，他們到底是怎么讓員工有這樣的積極性的?”謝煥城說。
謝煥城專程找到世界茶飲的創始人譚智文(R&B巡茶創始人)請教。當時，譚智文也是為了全面激發門店員工的積極性，在200家直營門店，采用了一種裂變創業模式。
這個模式就是：門店所有伙伴都入股，采用15P+20的方式。即：門店營業額的15%+利潤的20%，就是這家店一個月的總薪資，店長來分配。
這個制度一出臺，門店立馬進入戰斗模式：服務態度180度轉變，到了下班時間也不結束，主動延長營業時間;把后場的員工換成工資低能吃苦的阿姨;主動加每一個顧客的微信，增加復購……總之能想到的辦法一一用上。
短時間內，其中一百多家店的營業額立竿見影，平均上漲了60%。店長原來一個月只能拿6000塊的工資，入股后能拿到2-3萬的月收入。
四、漏洞出現
但隱患也就在這里，譚智文形容“這個利益結構就像是吃藥一樣，藥不能停，藥量不能減。”當員工利益大于公司利益的時候，員工會為了自己的利益，而忽略整個公司。
比如，店長只忙于賺錢，不愿意去培養新人，公司想開新店沒有店長。這個利益結構有弊端，長期利益和短期利益、個人利益和公司利益難以兼顧。
針對辦公室二線人員，譚智文還成立了一個創業基金，員工可以根據職級選擇任意一家店進行投資，目的也是激發二線人員的工作積極性。譚智文后來反思，這個制度也存在漏洞。
員工可以選擇門店進行投資，他就會對自己投資的門店格外照顧，盡心盡力，在職權范圍內，盡可能多地傾斜自己投資的門店。積極性高了，但是凝聚力大大下降，大家都在為自己謀利益，而公司利益是第二順位。
五、漏洞優化，成為命運共同體
7分甜在學習這個機制的時候，機制的弊端譚智文如實相告，7分甜的股權激勵制度可以說是2.0版的，修補了1.0版的漏洞。
7分甜的伙伴入股計劃針對的是：公司辦公室伙伴及門店經理。采用的措施是：按照每家門店實際支付的投資金額取整，確認投資成本，所有直營門店的投資金額合計為總股本。
在員工投入的設計上，每一千元為一股。比如某店投資金額30萬，即有300股。員工只要滿3個月即可參與入股，每工作滿一個月增加入股數1股，并按年資和職等逐月增加入股股數。
但是，店長和辦公室二線人員沒有在一個股池里。二線人員負責的是整個公司的業務，就把40家直營店按照投資額合并為一個大股池，他們要兼顧的是總的盤子。
在門店，不讓店長投自己的店，各自為政。而是一個區經理管轄7家門店，把這7家店作為一個小股池，區經理和店長就是在這個小股池中。
理所應當，區經理在自己管轄區域的股池中，門店的利潤和他的收入息息相關。而店長為什么要讓他入到7家門店的股池，而不是自己所管門店呢?
“區經理對所管理門店進行人員調配是常有的事兒，門店間相互配合和支持非常重要。如果店長只有自己門店的股權，那就容易只為自己的利益而戰，不利于公司整體的發展。而當店長進入了7家店的股池，那大家就是利益共同體。”謝煥城分析。
中國有句老話：“鐵打的營盤流水的兵”，對于成長型的茶飲品牌來講，當公司規模越來越大之后，公司經營的產品就悄然發生轉變：從經營產品、品牌，升級到經營人才。
如果公司和核心人才不是合作的關系，只是簡單的雇傭關系，那么員工只會把工作當成一種工作，你的團隊就不會很能打。
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