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戰(zhàn)略要落地,先讓團隊落地——如何組建89后的電商創(chuàng)始團隊?

2012-03-13|HiShop
導(dǎo)讀:先聲明:3個月沒發(fā)過貼了,3個月來我從“殼殼果”的“@殼殼老爹_章燎原”變成了“三只松鼠”的“松鼠老爹_章三瘋”了。過去一年從無到有建立一支殼殼果80后40人的團隊,今天要再次建立一支創(chuàng)業(yè)團隊,因此就創(chuàng)始團隊籌建的一些心得來和大家交流!干不干貨,大...

先聲明:3個月沒發(fā)過貼了,3個月來我從“殼殼果”的“@殼殼老爹_章燎原”變成了“三只松鼠”的“松鼠老爹_章三瘋”了。過去一年從無到有建立一支殼殼果80后40人的團隊,今天要再次建立一支創(chuàng)業(yè)團隊,因此就創(chuàng)始團隊籌建的一些心得來和大家交流!干不干貨,大家聊吧。
    鼠小瘋愛做圖,先上圖:
    戰(zhàn)略要落地,先讓團隊落地——如何組建89后的電商創(chuàng)始團隊?

    都說2012年,是電商寒冬年,寒冬的關(guān)鍵詞“沒錢、沒人”。而我則認為“沒錢不可怕,人才是過冬的保證”,雖然本人到現(xiàn)在也沒有承認過2012是電商寒冬。

    去年以來我一直談戰(zhàn)略和品牌,此時再談,恐怕會有人噴我了,因為大家都知道戰(zhàn)略的第一步是活下去。因此標(biāo)題實際點“戰(zhàn)略落地,先讓團隊落地”。而事實上,本人除談品牌和戰(zhàn)略以外,似乎沒有其他技能了?甩手掌柜做習(xí)慣了,這不,為了在團隊推卸不干活的嫌疑,給自己封了個崗位名為“首席戰(zhàn)略規(guī)劃師”,其中最重點是規(guī)劃團隊成員成長的職業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。

    賣家刊雜志刊登了徐丹記者在我離職時候的一個采訪:標(biāo)題為“沒有單飛夢,就不是一個合格經(jīng)理人”這個話題一出,對于傳統(tǒng)企業(yè)家而言,那真是一個叫震撼啊,難道都去鼓勵屬下和經(jīng)理人去單飛?企業(yè)家此時會想:1、我還是得親自抓住,什么人都靠不住,得靠自己;2,我得管住經(jīng)理人,封閉對外資訊,不能過于放手,不然他會單飛。
如果有人還這樣想的話,不要往下看了。我恰恰相反,對團隊說“希望你們在7到8年后,能把三只松鼠作為成功的職業(yè)案例,作為你的資本起點,再去創(chuàng)業(yè),我做你們的天使投資人。”

    前段時間,我們的投資方兼董事來我們團隊,深入我們民房的臨時辦公點,一起和我們喝“民工酒、板車工酒”(我們團隊大廚鼠大瘋發(fā)明的):他認為,投資的第一準(zhǔn)則就要看創(chuàng)始人及創(chuàng)始團隊是否有一致的信仰和價值觀取向,如果這些是堅定的,那么這個事業(yè)也就是靠譜的。他們對當(dāng)年投百度的李彥宏做了個分析,認為李彥宏此人就一個特點“拗”,也就是這個“拗”使百度走了出來。。。

    綜上幾個小段路,只是想表達如何讓戰(zhàn)略落地和團隊落地,如何組建創(chuàng)始團隊?我認為:第一,創(chuàng)始人要做甩手掌柜;第二,敢于放手,讓屬下成長;第三,堅定團隊的信仰和價值觀。    
    (一) 創(chuàng)始人要做甩手掌柜

     事實上:中國大部分企業(yè)未來的競爭是公司治理結(jié)構(gòu)的競爭。當(dāng)然我們過去一直在說企業(yè)的競爭是人才的競爭,說的很對,但是做出來的都是錯的,因為你的企業(yè)根本就沒為人才創(chuàng)造條件,你的管理體系、人才體系本身就是缺乏的,你還是建立在你是老板,人是勞動者的關(guān)系上。

    解讀:為什么中國大部分企業(yè)未來的競爭是公司治理結(jié)構(gòu)的競爭。因為互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展使世界更平了,在過去泱泱中國,幅員遼闊,信息不暢。一個高管僅僅能影響一個局部范圍,他不可能有更多的選擇,而如今什么獵頭公司,什么微博,什么論壇,只要你有價值,隨時有價格來挖你的人,企業(yè)家你能防的住嗎?

    因此,在做甩手掌柜前,你得把你的公司治理結(jié)構(gòu)梳理下,至少要給員工一個愿景,未來的企業(yè)是什么樣子的,未來你能成為什么樣子,不要虛也不要實,但一定要虛實結(jié)合。

    如果你已經(jīng)規(guī)劃了這一套,但是員工壓根不信你的話,這個問題就很大了:要么你確實是虛的,你的心不真,員工根本就不會信;要么是你認為自己的是真的,那么可能就是你連自己都騙了。我始終相信一個本真的人,不需要好口才人們都會相信你,最好的口才是說真話。

     這個基本的治理結(jié)構(gòu)你做到了,取得了信任,建立了基本的愿景,然后開始履行你CEO的職責(zé),就是定個企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略,其實就幾句話,天天不停的說,直到說到你的員工耳朵起老繭你還要說,但不需要你做。

    舉例:“三只松鼠”創(chuàng)立的第一天開始,本人一直堅持睡懶覺,記得,去年某月第一次見雕爺,人家名片上赫然寫著“上午不接電話”,真是相見恨晚。但要記住“別帶出一個都是睡懶覺的團隊”你得有說法“睡懶覺的資格,是你年輕的時候不睡懶覺拼出來的,什么時候到副總裁的職位,別說睡懶覺,一周不來公司,部門照樣運營,我也不會多問一句”

    當(dāng)你安心的甩手的時候,團隊的能力變化起來,你都會覺得害怕。同時,要相信一點:往年輕一代人看,無論從智商、能力上看,一代總是強于一代的,領(lǐng)導(dǎo)者要對此堅信不移!

    (二) 敢于放手,讓屬下成長

    句話我經(jīng)常說“在你成為領(lǐng)導(dǎo)之前,要把部門所有的事情,搶著親自做到80分以上,在你成為領(lǐng)導(dǎo)之后要把你學(xué)會的事情教會你的屬下做到比你還好;我們不需要一個勞累的領(lǐng)導(dǎo),我們需要一個導(dǎo)師型的領(lǐng)導(dǎo),領(lǐng)導(dǎo)只做屬下做不了的事情,而且只做一次”

    不要忘記,我們時刻不能去剝奪你屬下工作和向上的權(quán)力。如何敢于放手?真正的敢于呢?首先不要想著你的屬下一輩子為你而干,你的使命是要把羊變成狼,和你創(chuàng)始人一樣的狼:告訴他們你是怎么成長的,怎么改變的,如果你想你也有可能,未來也一樣可以創(chuàng)業(yè),不要想的那么長遠,某天你培養(yǎng)出來的人,走了怎么辦?真到那天他可以做到了,也就意味著他們已經(jīng)為這個企業(yè)做出了貢獻,還給你帶了個團隊出來了。

     從一個常人的職業(yè)成長路線來看,大部分人必須得經(jīng)歷7、8年的職業(yè)歷程,才有創(chuàng)大業(yè)的可能(天才除外),而一個企業(yè)的發(fā)展歷程,如果核心團隊超過10幾年沒有變化的話,這個企業(yè)本身會形成組織僵化,年齡老化,創(chuàng)新停滯等問題。因此,從這個角度來說,我們大的愿景也許像馬云一樣要活102年的企業(yè),但是事實上我們只要知道5到10年,我們需要什么人來完成企業(yè)的第一階段的使命。

    舉例:三只松鼠的鼠小瘋、鼠小弟等人,均為89后人員,電商經(jīng)驗均不足一年;根據(jù)既定的企業(yè)發(fā)展及上市退出計劃,均為7年到8年左右,這恰恰吻合了個人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展路線的一致性,因此,我們反而多鼓勵他們個人的發(fā)展,也鼓勵他們未來也可以創(chuàng)業(yè),他們?nèi)绻娴倪@樣想的話,那么你這個CEO就真的幸福了。

     (三) 堅定團隊的信仰和價值觀。

    所謂信仰和價值觀,真的非常遺憾,當(dāng)今大部分人認為這是扯淡,而我則認為這才是管理的精髓,尤其對于一個創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的初期,唯有這點決定了企業(yè)是否能做大,沒有一帆風(fēng)順的企業(yè),沒有完全的經(jīng)驗去取代未來可能的失敗,因為未來是不可預(yù)測的。

     信仰就是你要知道你往什么方向走,大方向沒有錯的話,需要的就是堅持,就是團隊一致的價值觀:馬云如此,李彥宏如此,史玉柱亦如此,當(dāng)然再說大點,毛澤東打走老蔣更是如此。順便一說:把毛澤東傳多讀幾遍電話,什么營銷、戰(zhàn)略、管理書籍都可以一通百通,回歸到原點的問題:是人的問題。

     事實上,一個團隊的信仰和價值觀首先來源于創(chuàng)始人的精神思想。創(chuàng)始人在團隊的組建以及未來的管理中:必須有遠大的抱負灌輸給團隊,讓他們建立這種愿景和認知,其二,創(chuàng)始人的言行都在表達著這個企業(yè)獨特的價值觀,建立團隊的信任度,其三,逐步把這種價值觀體現(xiàn)到企業(yè)的方方面面(比如制度、體系、培訓(xùn)、活動等)。潛移默化的使創(chuàng)始團隊建立磨合,并以此由初始團隊逐漸去影響未來持續(xù)引進的成員,才能夠防止企業(yè)在快速發(fā)展中文化被稀釋的問題。

     再此:分享一句話“創(chuàng)始團隊的文化是創(chuàng)始人引導(dǎo)和灌輸出來的,發(fā)展中企業(yè)的文化是靠制度規(guī)范出來的。”久而久之,這種文化就形成了一個企業(yè)的獨特個性,并通過員工傳遞給你的顧客,形成核心競爭力。

     舉例:三只松鼠企業(yè)價值觀中有一條“勇于改變”,其來源是源于我的個人發(fā)展歷程體現(xiàn)了“改變”的結(jié)果,而在運用中,因為對于創(chuàng)業(yè)團隊的年輕性、經(jīng)驗不足性,我們提倡自身改變開始。短短兩個月的時間,一個大廚變成了供應(yīng)鏈管理人員,他叫“鼠大瘋”,我們同時更注重團隊的基于互補性為基礎(chǔ),培養(yǎng)獨特能力為原則,制定改變的方向“如規(guī)劃了首席品牌策劃師、首席數(shù)據(jù)推廣時、首席品控師,甚至還有首席打雜師。。。)

     結(jié)尾:順便感謝派代網(wǎng)提供了一個好的人才發(fā)現(xiàn)平臺:1、鼠小瘋同學(xué)一個點擊超過4萬的神貼,被我“忽悠”到三只松鼠,2、鼠小弟同學(xué)的關(guān)于數(shù)據(jù)與推廣的帖,也被“忽悠”至三只松鼠等等!
有人說:三只松鼠是一個“忽悠”出來的團隊,其實我的創(chuàng)業(yè)也是被“忽悠”的,“忽悠”有時候很幸福。

     我們繼續(xù)尋找有夢想的松鼠,一起創(chuàng)造,一起改變。。。

     備注:三只松鼠是個即將上線的互聯(lián)網(wǎng)食品品。定位于森林食品,森林食品是由三只松鼠創(chuàng)造的新品類,代表著天然,新鮮,以及非過度加工;主要經(jīng)營堅果、茶葉、蜜餞、干果等森林產(chǎn)品。

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